DX支援のフルスクラッチ・オーダーメイド開発について

「DX支援」は、経営層による戦略構想や全社的な推進体制がすでに固まっている前提で、現場に入り込み実際に手を動かしながら、ツール選定・パイロット導入・システム連携を進める実行支援サービスです。その先に多くの企業が最終的に目指すのが、外部パートナーへの依存から脱却し、自社の社員だけで開発・改善・運用を回せる「内製化体制」の構築です。これは、既存パッケージやSaaSに頼らずゼロから独自システムを組み上げる一般的な「フルスクラッチ・オーダーメイド開発」とは異なり、DX支援の文脈では「自社の技術組織そのものをオーダーメイドで作り上げる」取り組みと捉えることができます。外部のコンサルタントやエンジニアに任せきりにするのではなく、自社の社員が要件定義・設計・実装・運用のプロセスを担えるようになるまで、段階的に体制を構築していく点に特徴があります。

戦略策定はDX戦略コンサルが、全社展開の推進管理はDX推進コンサルが担う領域であり、DX支援はその先にある現場実装・内製化を伴走する立場にあります。内製化体制構築支援は、このDX支援が最終的に目指すゴールとも言える取り組みであり、単なる技術移転にとどまらず、人材育成・組織設計・契約関係の見直しまでを含む総合的な支援です。本記事では、内製化に要する期間の目安とフェーズ別の体制構築、人材育成・OJTの実践的な進め方、成功のポイントとよくある失敗パターンを、具体的な数値とともに体系的に解説します。これから内製化を検討している方はもちろん、すでに内製化を進めていて壁に突き当たっている方にとっても、参考になる内容です。

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DX支援が担う「内製化体制構築」という実行支援

内製化体制構築支援は、単に「エンジニアを採用すれば終わり」という話ではありません。要件定義の進め方、コードレビューの文化、設計ドキュメントの整備、技術的負債への向き合い方など、外部パートナーが暗黙のうちに担ってきた「開発を進める力」そのものを、時間をかけて自社に移植していくプロセスです。DX支援における内製化支援は、コンサルタントが答えを教えるだけの座学ではなく、実際のプロジェクトを外部パートナーと自社社員の混成チームで進めながら、実務を通じて知識とノウハウを移転していく点に最大の特徴があります。

これまでパイロット導入や本番実装で外部パートナーに頼り切っていた企業ほど、内製化のハードルは高くなります。外注に依存した状態が続くと、ちょっとした仕様変更や不具合対応のたびにベンダーへの発注・見積もり・調整が発生し、変化のスピードが求められる現場業務との間にギャップが生まれます。DX支援における内製化体制構築支援は、この外注依存から抜け出すために、まず自社がどこまでを内製化すべきか（コア領域）、どこを外部に任せ続けるべきか（ノンコア領域）を切り分けるところから始まります。すべてを内製化するのではなく、競争力に直結する領域を見極めて段階的に自社の手に取り戻していくという考え方が、現実的な内製化の出発点です。

内製化の方向性そのものは、DX戦略コンサルが描く中期構想の中で「将来的に自社でどこまで開発力を持つべきか」という形で示されることが多く、DX推進コンサルはその方針を全社の人材計画・組織計画に落とし込みます。DX支援は、この構想と計画を前提に、実際に現場のプロジェクトを通じて社員を育成し、体制を作り上げていく実行部隊としての役割を担います。構想・計画・実行の3階層が連携していないと、「経営は内製化を掲げているのに、現場は相変わらず外注に頼りきり」という状態に陥りやすいため、内製化体制構築支援を依頼する際は、自社のDX戦略・推進計画の中で内製化がどう位置づけられているかを確認したうえで着手することが重要です。

内製化体制構築支援に着手する前に、自社が本当に内製化に踏み出すべきタイミングにあるかを確認しておくことも重要です。判断材料となる代表的なチェックポイントは、対象とする業務・システムが今後も継続的に変化し続ける見込みがあるか（変化が少ない業務は外注のままの方が効率的な場合もある）、社内に開発経験のあるメンバーやIT組織を率いられるリーダー候補が最低1名は存在するか、経営層が内製化のために一定期間の投資（採用・教育コストの増加）を許容できるか、という3点です。これらの条件が揃っていない状態で内製化に踏み切ると、体制構築の途中で頓挫しやすいため、DX支援会社に相談する際は、まずこの適性診断から始めてもらうことをお勧めします。

内製化に要する期間の目安とフェーズ別の体制構築

内製化はフルスクラッチのシステム開発とは異なり、「納品」という明確なゴールがなく、組織の成熟度が段階的に高まっていくプロセスです。そのため期間の目安も、単一のプロジェクト期間ではなく、組織としての成長段階で捉える必要があります。

内製化に要する時間軸は、大きく4段階に整理できます。1〜2ヶ月以上は、新たに採用したエンジニアや参画した社内メンバーが、既存システムやコード規約を把握するオンボーディングにかかる最低期間です。半年〜1年は、外部のDX支援会社と合同チームを組み、要件定義から実装・テストまでのプロセスを実践的に経験する初期の期間です。1〜2年は、社員主体の開発でリリースが行えるようになり、変更対応のスピードが上がるなど、目に見える内製化の成果が出始める目安の時期です。3〜5年は、組織として学習文化が定着し、複数のプロジェクトを自社で並走できる、完全な自走体制の確立までにかかる期間です。この時間軸を最初に共有しておくことで、「半年で完全に内製化できる」といった非現実的な期待値を避け、腰を据えた計画を立てられるようになります。

自社のIT成熟度に合わせて、外部依存度を段階的に下げていくアプローチが有効です。フェーズ1（IT専任不在・準備期）では、いきなり開発チームを立ち上げるのではなく、社内メンバーが要件定義の進め方を学んだり、外注プロジェクトのPM（プロジェクトマネージャー）を担ったりして経験を積みます。この段階から設計ドキュメントの作成を必須項目とします。フェーズ2（特定領域の内製化着手）では、外部パートナーと社員の「混成チーム」を組成し、社員がプロダクトオーナーを担いながら、第1段階で外部と協働開発を行い、第2段階で徐々に一部業務を社内に移管していきます。フェーズ3（DX組織定着・自走期）では、複数のプロジェクトが並走する段階に入り、外部パートナーは直接開発せず「技術アドバイザー」に徹し、社内では全社最適のアーキテクチャ設計や、データ基盤・認証基盤の整備、人材のキャリアパス整備に取り組みます。DX支援は、このフェーズ1からフェーズ2への移行を主に支援し、フェーズ3以降は自社主導での運営に移していくのが一般的な流れです。

人材育成・OJTの実践的な進め方

内製化の成否を分けるのは、座学ではなく実際の業務を通じた知識移転（OJT）をどれだけ仕組み化できるかです。DX支援では、以下のような具体的な手法を用いて人材育成を進めます。

人材育成を始める前に、まず自社の開発チームの現在地を客観的に把握することが出発点です。Four Keys（デプロイ頻度、変更リードタイムなど4つの指標）やVSM（バリューストリームマッピング）を用いて、現状の開発スピードや承認待ちの時間を定量的に可視化します。これにより、「なんとなく開発が遅い」という感覚的な課題認識ではなく、「どの工程にどれだけの待ち時間が発生しているか」を具体的な数値で把握でき、育成の優先順位を的確に定められます。DX支援のコンサルタントは、この可視化のプロセス自体を社員と一緒に行うことで、継続的な改善を自社だけで回せるようにするための最初のノウハウ移転を行います。

OJTの具体的な進め方としては、「やってみせる（Show）」「説明する（Tell）」「やらせてみる（Do）」「確認・追加指導（Check）」という4ステップが基本になります。特に効果的なのが、メンターを役割として定義し、週2回程度の固定枠を設けて、架空の課題ではなく実際の実務チケットを使ってペアプログラミングやモブプログラミングを実施する方法です。実際の業務課題に取り組むことで、単なる技術習得にとどまらず、要件の読み解き方や仕様の調整方法まで含めた実践的なスキルが身につきます。また、完璧主義を捨て、毎週、動くもの（デモ）と数字（事業KPIとFour Keysなどの指標）を確認するレビューを実施し、学習を日々の業務プロセスに埋め込んでいくことが、育成を一過性の研修で終わらせず、組織の習慣として定着させる鍵になります。

OJTを重ねる中で、DX支援会社の関わり方も段階的に変化させていく必要があります。育成初期は、コンサルタントが実際にコードを書き、設計判断を主導する「実行者」としての関わりが中心になりますが、社員が実務チケットを自力でこなせるようになってきたら、コンサルタントはレビューと助言に徹する「技術アドバイザー」へと役割を移行していきます。この移行のタイミングを見誤り、いつまでもコンサルタントが実行者であり続けると、社員は「見ているだけ」の状態から抜け出せず、内製化がいつまで経っても進みません。目安としては、直近1〜2ヶ月の実務チケットのうち、社員だけで完結できた割合をFour Keys等の指標と合わせて定点観測し、一定の割合（例えば7割以上）を超えたタイミングで、正式に役割移行のマイルストーンを設定するという運用が実務的です。

成功のポイントと失敗パターン

内製化体制構築支援を成功させるためには、数値基準とルールを明確にし、あわせて典型的な失敗パターンを事前に理解しておくことが欠かせません。

成功しているDX支援の内製化体制構築では、いくつかの数値基準をルールとして運用しています。1つ目は、開発工数の20〜30%を技術的負債の解消に強制的に割り当てるルールです。新規開発ばかりを優先すると保守が破綻するため、リファクタリングや非機能要件の改善に工数の2〜3割を確保します。2つ目は、採用計画を1.5〜2倍で見積もることです。将来的なIT人材不足が見込まれる市場環境下では、エンジニア採用は計画通りに進まないことが多く、採用期間を長めに見積もり、外部パートナーを活用する代替案を用意しておく必要があります。3つ目は、著作権の移転契約を明文化することです。伴走型パートナーと開発を行う際、将来の完全自走や他ベンダーへの移行（ベンダーロックインの回避）を可能にするため、ソースコードや設計ドキュメントの著作権がプロジェクト終了時に発注者側に移転することを契約書で明確にしておくことが、内製化の実効性を担保する重要なポイントです。

内製化体制構築でよく見られる失敗パターンは3つあります。1つ目は、1〜2名への極端な属人化による破綻です。少数精鋭で内製化を進めた結果、システム全体を把握しているのが1〜2名の特定のエンジニアだけになり、その人材が退職した瞬間に運用・保守が完全に破綻します。設計ドキュメントの整備とペアプログラミングの徹底で回避する必要があります。2つ目は、「目先のコスト削減」を優先して自滅するパターンです。開発環境ツールやエンジニアの教育予算といった初期投資を削った結果、開発効率が著しく低下し、結果的にプロジェクトが長期化して外注時よりもコストが膨らんでしまいます。3つ目は、「すべて内製化」しようとして中途半端に終わるパターンです。基幹システムから周辺ツールまで、100%全てを自前で作ろうとするとリソースがパンクします。競争力に直結する「コア領域」は内製し、勤怠管理などの「ノンコア領域」はSaaSや外注に頼るハイブリッド戦略の線引きが不可欠です。これら3つの失敗パターンを事前に理解し、DX支援会社と一緒に回避策を織り込んだ計画を立てることが、内製化体制構築を成功に導く最善の方法です。

まとめ

本記事では、DX支援における内製化体制構築支援について、その位置づけ、期間の目安とフェーズ別の体制構築、人材育成・OJTの実践的な進め方、成功のポイントと失敗パターンを体系的に解説しました。DX支援が担う内製化支援は、既存パッケージに頼らずゼロからシステムを組み上げる一般的なフルスクラッチ開発とは異なり、自社の技術組織そのものを段階的にオーダーメイドで作り上げていく取り組みです。期間の目安はオンボーディングに1〜2ヶ月、外部パートナーとの合同チームでの実践に半年〜1年、目に見える成果が出るまでに1〜2年、完全な自走体制の確立までに3〜5年という長期の時間軸で捉える必要があります。Four Keys・VSMによる現状の可視化、実務チケットを使ったOJT、技術的負債解消の工数確保と著作権移転契約の明文化、そして属人化・コスト削減優先・全部内製化という3つの失敗パターンの回避が、内製化体制構築を成功させる鍵です。内製化を検討されている方は、まず自社にとってのコア領域とノンコア領域を整理したうえで、実務を通じたノウハウ移転に強みを持つDX支援会社に相談することをお勧めします。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。