基幹システム/ERP刷新でフルスクラッチを選ぶかは、技術の好みではなく経営投資の判断です。既存の老朽化した基幹システムを前提に、パッケージでは得られない競争優位があるかを確かめ、全社で理由を共有して進めます。
技術的な実装やカスタマイズ率と費用の関係は、モダナイゼーションの記事で扱います。
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基幹システム/ERP刷新におけるフルスクラッチという経営判断
フルスクラッチを検討する前に、経営判断としての位置づけを明確にしておく必要があります。
判断が妥当かは、次の観点から確かめます。
- 選択理由：パッケージでは得られない競争優位の有無
- 組織の影響：現場の抵抗や商習慣による判断のゆがみ
- 投資管理：合意形成、依頼先、変更管理の統制
モダナイゼーション記事との違い（技術的リビルドと経営投資判断の軸）
「基幹システム/ERPのモダナイゼーション」が扱うフルスクラッチは、リビルドという技術的アプローチをどう実装するかが中心です。コア業務領域への適用範囲、パッケージとの技術的なハイブリッド構成、カスタマイズ率と費用膨張の関係といった、エンジニアリング視点の論点を扱います。
一方、本記事が扱うフルスクラッチは、経営層がその投資判断をどう下すかに重心を置きます。なぜ数多くの日本企業が、Fit to Standardという合理的な原則があるのにフルスクラッチを選んでしまうのかという、上流の経営判断と組織構造の問題です。
同じフルスクラッチでも、モダナイゼーション記事が「作り方」を扱うのに対し、本記事は「なぜ作るという判断に至るのか、その判断は本当に正しいのか」を問う内容です。最も大きな違いは、この問いの立て方にあります。技術的な実装の詳細は、モダナイゼーション記事をあわせてご覧ください。
経営が答えるべき、パッケージではない理由
基幹システム/ERPを刷新するとき、経営層がまず自問すべきなのは「なぜパッケージ再導入ではなくフルスクラッチを選ぶのか」という問いです。
フルスクラッチは自社の業務に完全適合するシステムを構築できる反面、設計から開発まで莫大な費用と期間を要します。失敗した場合の投資規模とリスクも、他のどの選択肢よりも大きくなります。
重い投資判断であるにもかかわらず、実務では技術的な妥当性の検討より先に、現場の「今のやり方を変えたくない」という感情的な要因で、フルスクラッチに傾くことが少なくありません。だからこそ、経営判断としてフルスクラッチを選ぶなら、「競争優位に直結する業務領域だから」という理由を言葉にし、全社で共有しておくことが、後々の投資判断の一貫性を保つ土台になります。
パッケージでなくフルスクラッチを選んでしまう理由（組織文化・商習慣の構造）
経営判断として見れば非合理に映ることもあるフルスクラッチが、なぜ日本企業で繰り返されるのか。その背景にある組織文化と商習慣の構造を理解しておくことが、正しい経営判断への第一歩になります。
古い企業風土・現場の抵抗とSIビジネスの「低位安定」構造
大手企業があえてフルスクラッチを選んでしまう背景には、組織と商習慣の両面の理由があります。一つは、長年変わらない企業文化や昔ながらの業務プロセス・制度に縛られ、現行システムや業務フローを変えることに対して、現場に根強い抵抗感があることです。
もう一つは、日本のソフトウェア産業特有の商習慣です。ユーザー企業が業務効率化のためのデジタル投資をベンダーに委託し、ベンダー企業は受託による「低リスク・長期安定ビジネス」を享受してきました。その結果、汎用的な標準サービスではなく、ユーザー企業ごとに個別にシステムを作り込むことが常態化したのです。
この構造そのものが、フルスクラッチ的な個別開発を促しやすい土壌を作り出しています。
ベンダーへの丸投げ体質とIT自律性の低下という悪循環
個別作り込みが常態化すると、ユーザー企業のITに対する自律性が低下し、ベンダーへの丸投げ体質が形成されてしまいます。この悪循環も見過ごせません。
自社の業務がなぜその仕様になっているのかを、情報システム部門が説明できなくなることがあります。ベンダーに聞かなければ分からない状態では、標準パッケージへの移行を検討する場面でも「今のシステムと同じものを作ってほしい」という発想しか持てません。その結果、フルスクラッチや、過度なカスタマイズを伴うパッケージ導入に流れてしまいます。
この悪循環を断ち切るには、経営層がまず自社のIT資産のどこにビジネス価値があり、どこが過去の経緯によるものかを洗い出す必要があります。あわせて、ベンダー任せにしない当事者意識を組織として持つことが欠かせません。
全社ステークホルダー合意形成とFit to Standardを巡る現場との調整
フルスクラッチかパッケージかの判断は、関係部門との合意形成を経て、最終的に確定していきます。
「現行機能保証」へのこだわりが招く過度なカスタマイズとコスト高騰
現場部門から「現行機能保証」や「現行踏襲」を求める強い要望が出ると、システム移行の大きな足かせになります。既存システムの機能をそのまま新システムで再現しようとすると、過度なカスタマイズが発生し、結果として新しいレガシーシステムを生み出すリスクがあります。
日常の業務手順を新しいシステムに合わせて変えようとすると、現場で抵抗や混乱が起きます。さらに、現場からの業務改善項目や要望が多くなりすぎると、刷新の計画そのものが優先されなくなり、コスト面の制約も重なって、プロジェクトの変更や中断を招く原因になります。
こうした部門間調整の難航や現行踏襲の制約でシステムが複雑になると、開発・導入・運用コストが高騰します。その結果、計画の変更や中断（プロジェクトの長期化や頓挫）を招く直接の原因となります。
BPR（業務プロセス自体の要否）を推進する経営層のリーダーシップ
経営層が標準化の検討に関与せず、現場部門に検討を丸投げしてしまうと、現行機能保証や現行踏襲の問題がそのまま残ります。
これを避けるには、機能の有無ではなく「その業務が本当に必要か」を問う本質的な議論（BPR＝業務プロセス改革）を進める必要があります。そのためには、こうした議論を推進できるリーダーシップと、情報システム部門と経営層が一体となったガバナンスが欠かせません。
フルスクラッチを選ぶかどうかの前に、まず「その業務プロセスを維持する価値があるか」を経営層が問い直すことが大切です。価値がないと判断した業務については、経営層が標準機能への適合を強く進めます。その姿勢を示すことが、全社の合意形成をスムーズにし、結果として不要なフルスクラッチ投資を避けることにもつながります。
フルスクラッチにおけるベンダー/SIer選定と多重下請け構造への対処
フルスクラッチの投資判断を下したあとは、その規模に見合う慎重さでベンダー/SIerを選ぶ必要があります。
投資規模が大きいフルスクラッチにおける依頼先選定の勘所
投資規模が大きいだけに、依頼先の選定は慎重に行う必要があります。確認したいのは、基幹システムやERPパッケージとの連携実績、大規模プロジェクトのマネジメント実績、そして自社の業界特有の商習慣への理解度です。
そのうえで、2〜3社以上から相見積もりを取り、期間・スコープ・リスク対応費用の前提が各社でどう異なるかを精査することをお勧めします。あわせて、社内に業務プロセスの意思決定を担うPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）機能を設置し、ガバナンスを徹底することも重要です。
フルスクラッチという大きな投資判断を行う以上、「なぜパッケージ再導入ではなくフルスクラッチを選ぶのか」という理由を、社内で明確に言語化する必要があります。コア業務への該当性という観点から経営層と合意しておくことが、プロジェクトを最後までやり切るための土台になります。
多重下請け構造・再委託リスクへの契約上の備え
フルスクラッチのような大規模開発では、元請けの大手SIerが受注したあと、実作業を二次請け・三次請けの中小SIerやフリーランスに再委託する多重下請け構造が生じやすくなります。多重構造が深くなるほど、中間マージンが何重にも抜かれ、現場に支払われる費用が目減りします。
開発完了後には、実作業を担った下請け企業のメンバーがプロジェクトから離れることも多くあります。キーパーソンの交代時に引き継ぎが不十分だと、属人化やブラックボックス化を招き、リリース後の運用や不具合対応が困難になります。加えて、引継ぎ不足や品質管理の不一致は、トラブル拡大のリスクも高めます。
契約段階で再委託の可否・範囲・責任の所在を明確に定め、発注者自身がプロジェクト全体をコントロールできる状態を保つ当事者意識が必要です。この当事者意識は、フルスクラッチのような長期・大規模案件で特に重要になります。
経営判断を誤らないための投資判断プロセスとガバナンス
フルスクラッチという重い投資判断を経営層が誤らないためには、判断軸とガバナンス体制をあわせて持つことが欠かせません。
ポートフォリオマトリクスによるコア/非コアの経営判断
コンサルタントが提示すべき判断軸は、「投資対効果（ROI）」「プロジェクト期間」「移行リスク」の3軸です。さらに、「システムのビジネス価値（競争力への寄与度）」と「改修の難易度（技術的負債）」による4象限のポートフォリオマトリクスも、判断の材料として示すべきです。
フルスクラッチを選ぶべきなのは、ビジネス価値が高く自社の差別化の源泉となるコアシステム領域に限られます。総務・人事・会計等のバックオフィスやコモディティ（非競争）領域にフルスクラッチを適用すると、過剰投資となりROIが著しく悪化します。
経営資源が限られる中堅・中小企業では、原則としてパッケージ/SaaSを優先すべきです。大企業であっても、全システムを俯瞰できるポートフォリオマトリクスを作り、どの領域にフルスクラッチの投資を集中させるかを経営会議に諮ることが、感情論に流されない投資判断につながります。
ステアリングコミッティ・変更管理による投資超過の防止
フルスクラッチ開発で費用が超過する最大の原因は、要件定義後に発生する仕様変更や追加要件です。これを防ぐには、要件定義に十分なリソースを集中させ、現場ヒアリングを徹底してスコープクリープを未然に防ぐことが第一歩になります。
それでも発生する仕様変更は、口頭の「ちょっとした追加」で済ませないことが大切です。必ず変更要求として起票し、影響範囲の調査、工数・費用の見積もり、経営層を含むステアリングコミッティでの審議・承認を経てから実施するルールを徹底します。
あわせて、予備費として全体予算の10〜20%を確保しておくと、想定外の仕様変更が起きても、プロジェクト全体の予算超過を防ぐバッファになります。こうして、経営層が投資判断の一貫性を保ちながら、プロジェクトをコントロールし続けられる体制を築けます。
まとめ
ここまで、フルスクラッチを経営判断として位置づけ、組織文化や商習慣、現場との合意形成の問題を見てきました。ベンダー選定や多重下請けへの備え、投資判断とガバナンスも、同じ流れの中で扱いました。
技術的な実装方法やカスタマイズ率と費用の関係は、モダナイゼーションの記事に譲ります。本記事で強調したいのは、フルスクラッチは技術的な最適解というより、経営層のリーダーシップと組織文化の問題だという点です。
ポートフォリオマトリクスで投資領域を明確にし、ステアリングコミッティによる変更管理を徹底しながら、コア業務にのみフルスクラッチ投資を集中させることが、基幹システム/ERP刷新を成功に導く鍵となります。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。