基幹システム/ERPリニューアルのPoCでは、ワイヤーフレームで操作の流れを確かめ、デザインカンプを現場担当者に操作してもらって、使いやすさを開発前に確認します。
- 前提と位置づけ
- 具体的な検証・設計・期間
- 依頼先選定と進め方
関連記事は、移行アプローチという技術手法、経営層の投資判断、保守契約やハードウェアリースの満了という契約期限を、それぞれ主軸にしています。この記事は使いやすさを確かめる実務に絞ります。全体像は以下の記事をご覧ください。
▼全体ガイドの記事
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基幹システム/ERPリニューアルの概要と体験検証の必要性
基幹システム/ERPリニューアルは、会計・人事給与・生産管理・販売管理・在庫管理など、全社の業務を支える基幹システムについて、画面UI・操作性・入力効率を、機能よりも現場ユーザーの体験を起点に作り替える取り組みです。
ゼロから構築する基幹システム開発やERP導入とは異なり、既に稼働している老朽化した基幹システムのUIを刷新するブラウンフィールドの文脈にあります。この点は、関連記事とも共通しています。
基幹システムの画面は、会計・生産・販売・人事の担当者が毎日触るものです。営業支援システムのように利用者が自由に乗り換えられるものではなく、多くの場合は業務上「使わざるを得ない」システムです。
そのため、使いにくさは放置されがちです。さらに、いざ作り直す段になっても、「本当に良くなったのか」を事前に確かめる機会は限られ、検証工程の設計そのものが軽視されやすいという構造的な問題があります。
PoC・プロトタイプ・モックアップ開発を検討する前に、その検証がリニューアル全体のどこに位置づくかを押さえておく必要があります。基幹システムは複数部門が使うため、一部門の感覚だけでUIの良し悪しを判断すると、他部門にとって使いにくい画面ができあがるおそれがあります。だからこそ、開発着手前の検証工程をどう設計するかが、体験起点のリニューアル全体の成否を左右します。
モダナイゼーション・刷新のPoCとの違い（技術検証と体験検証）
「基幹システム/ERPのモダナイゼーション」のPoCは、選んだ移行アプローチが技術的に成立するかを、サンドボックス環境での試験導入で確かめるのが中心です。「基幹システム/ERP刷新」では、経営層の投資決裁を後押しする稟議材料としての側面が強調されます。「基幹システム/ERP更改」では、契約期限の中で致命的なリスクだけを排除する限定的な検証にとどめる考え方が主流です。
一方、基幹システム/ERPリニューアルのPoC・プロトタイプ・モックアップは、「この画面デザインや入力フローは、現場の担当者にとって本当に使いやすいのか」という体験の質を、開発前に確かめることが目的です。人が使って迷わないか、速く正確に操作できるかという主観と客観が交わる評価の観点を扱うため、実際のユーザーを巻き込んだ検証の設計が、他のPoCより重要になります。
技術検証は「動くか動かないか」で比較的明快に合否を判定でき、動作確認であれば開発チーム内で完結できます。これに対し、体験検証は現場の担当者という「評価する側」を巻き込まなければ成立しません。加えて、「どれだけ使いやすくなったか」は程度の問題なので、目的と評価基準を言語化しておかないと、関係者の認識がずれたまま検証だけが進みかねません。
「作ってから気づく」を避けるための検証の重要性
UI/UXの良し悪しは、実際に触ってみて初めて実感できる部分が大きく、要件定義書や画面仕様書の文言だけでは判断しにくい性質があります。プロトタイプ検証を省いて本開発に着手すると、画面が完成した段階で「入力が煩雑」「この画面遷移は業務フローに合わない」といった問題が発覚し、大規模な手戻りにつながりかねません。
開発前にプロトタイプで「作ってから気づく」問題を先取りして解消することが、PoCの本質的な役割です。特に基幹システムは、稼働後に日々の業務が新しい画面に依存するため、大きな仕様変更は現実的に難しくなります。そのため、稼働前のプロトタイプ段階で、何度でも作り直せる自由度を活かし、妥協のない検証を行っておくべきです。
また、会計・生産・販売・人事の複数部門が利用する基幹システムでは、一部門の感覚だけで進めた結果、他部門にとって使いにくい画面ができてしまうリスクも見過ごせません。
プロトタイプ・モックアップ開発の進め方（ワイヤーフレーム〜現場レビュー）
体験起点のリニューアルでは、段階を踏んで検証の精度を高めていくのが基本の進め方です。
ワイヤーフレームによる操作フロー検証
最初のステップは、細かい見た目にはこだわらず、情報の配置と操作の流れだけを線画で示すワイヤーフレームを作ることです。ユーザーが目的を達成するまでの手順を一覧にし、無駄なステップがないかを洗い出すことが、この段階の中心作業になります。
ワイヤーフレームの段階は修正コストが極めて小さいため、複数の画面遷移パターンを試作できます。現場担当者に見せながら「このボタンはどこにあってほしいか」「この情報はどの順番で確認したいか」と尋ねると、率直な意見を引き出しやすくなります。ここで検証を怠ると後の開発で大きな手戻りが発生するため、時間をかけてでも複数案を比べる価値があります。
さらに、外部システムとの連携が必要な画面も、この段階で見つけておけば、「連携できると思っていたら追加開発が必要だった」という発覚を防げます。操作フローの検証と技術的な実現可能性の確認を並行して進められる点も、副次的なメリットです。
デザインカンプ・モックアップによる現場担当者レビュー
ワイヤーフレームで操作フローが固まったら、配色・フォント・アイコンを反映したデザインカンプ・モックアップを作り、クリックで画面遷移を再現した状態で検証します。ただし、デザインの評価を「見た目の印象」だけで終わらせないことが大切です。
実際の業務担当者をレビューに加え、日常の業務フロー（たとえば伝票入力や承認申請）を一通り操作してもらうと、机上では見えなかったUI起因の問題を大幅に洗い出せます。また、会計・生産・販売・人事の代表者を巻き込み、それぞれの業務シナリオに沿って操作してもらえば、一部門の視点に偏らないバランスの取れた画面設計に近づけます。
レビューでは、実際の伝票や取引データを模した具体的なタスクを与え、目的の操作を終えるまでの時間やつまずいた箇所を記録します。「良いと思うか」といった感想だけに頼らず、こうした定量的な観察を組み合わせると、感覚論に偏らない客観的な評価材料が得られます。
PoC・モックアップにかかる期間・費用感
プロトタイプ・モックアップ検証は本開発に比べれば小規模な工程ですが、それでも一定の期間と費用がかかります。事前に相場感をつかんでおけば、予算計画を組み立てられます。
特に基幹システムのリニューアルでは、対象範囲や検証に巻き込む部門数によって期間・費用の振れ幅が大きく変わります。そのため、単一の目安を鵜呑みにせず、自社の対象範囲に照らして幅を持たせた計画を立てることが大切です。
期間の目安（現状アセスメント〜プロトタイプ作成）
現状アセスメントから要件定義、そしてワイヤーフレーム・デザインカンプによるプロトタイプ作成までの一連の工程は、対象システムの規模にもよりますが、約1〜3ヶ月が目安です。対象が特定の部門・モジュールに絞られていれば期間は短く済み、全社の基幹モジュールを横断するほど、ヒアリングやレビューに関わる関係者が増えるため長くなります。
内訳としては、現状アセスメント・ヒアリングに2〜4週間、ワイヤーフレーム作成と1回目のレビューに2〜4週間、デザインカンプ作成と現場担当者による実機レビューに2〜4週間程度を割り当てるのが一般的です。この内訳を関係者と共有しておけば、途中経過の遅れにも早く気づけます。
この期間は本開発フェーズに比べれば短いものの、ここで丁寧に検証することが、フロントエンド開発（小〜中規模で約3〜6ヶ月、大規模で約6〜12ヶ月）を計画どおりに進めるうえで欠かせません。逆に、検証期間を削って早く本開発に入ると、一見日程を縮められたように見えても、途中で仕様の作り直しが起き、検証を省かなかった場合より納期が延びかねません。焦って検証工程を縮めることは避けるべきです。
費用の目安とその後の開発費用への影響
アセスメントやプロトタイプ検証フェーズのコンサル・デザイン費用は、数十万円〜数百万円程度からスタートするのが一般的な相場感です。対象範囲が特定の部門・数画面にとどまれば下限に近い金額で収まりやすく、全社の基幹モジュールを横断するユーザビリティ調査では、ヒアリング対象の人数や拠点数に応じて上限に近づく傾向があります。
複数拠点で同じシステムを使う企業は、拠点ごとに業務運用の細部が異なることが多く、代表拠点だけでなく複数拠点からヒアリング対象を選ぶかどうかが、費用感を左右するため、早めに確認しておくとよいでしょう。見積もりは費用の多寡だけでなく、現場担当者をどこまで巻き込み、何回の改善サイクルを見込むかという検証の密度も見ておくと、想定外の追加費用を抑えられます。
プロトタイプ検証の費用は小さく見えますが、この段階で要件のズレや使い勝手の問題を見つけられるかどうかが、本開発フェーズの手戻りコストを左右します。検証を省いて安く済ませても、本開発の途中で仕様変更が相次ぎ、トータルコストが膨らむケースは実務上珍しくありません。検証のあとにAPI連携を含むフロントエンド開発まで実施する場合、中堅企業規模で約500万円〜2,000万円程度がひとつの目安となります。
PoCを成功させる実務ポイントとよくある失敗
プロトタイプ・モックアップ検証は、正しく設計すれば大きな効果を発揮する一方、進め方を誤ると形骸化するおそれがあります。代表的な成功のポイントはPDCAを回す検証設計で、よくある失敗は一部門への偏りと検証範囲の絞り込みすぎの2つです。
PDCAサイクルを回すための検証設計
PoCを成功させる第一のポイントは、どこに迷いが生じているかを把握し、改善仮説を立て、プロトタイプで改善して再検証するという、PDCAサイクルを事前に設計しておくことです。この設計を怠り、思いつきで作り直しを重ねると、何を検証したくて改善したのかという目的がぶれ、「完成」の判断がつかない堂々巡りに陥りがちです。
一度作ったプロトタイプを一方的に見せて意見を聞くだけでは、表面的な感想しか得られません。そこで、複数の改善案を用意して比べたり、時間を計りながら業務を模した操作を試してもらったりすると、感覚的な好みではなく業務効率の観点から根拠のある評価が得られます。
このサイクルは1回では終わらせず、少なくとも1〜2回は改善と再検証を繰り返す時間を確保しておくとよいでしょう。改善を重ねるほど論点は細かくなり、1回目は画面遷移や情報配置といった大きな論点を扱い、2回目以降はボタンの文言やエラーメッセージといった細部の調整に移るのが一般的です。この推移を踏まえて、スケジュールに余裕を持たせておきます。
よくある失敗（一部門への偏り、検証範囲の絞り込みすぎ）
よくある失敗の一つは、検証担当者が特定の部門や一部の社員に偏ることです。基幹システムは複数部門が使うため、一部門の意見だけを反映した画面は、他部門にとって使いにくいものになりかねません。声の大きい担当者の要望ばかりが反映されると、他の担当者が「自分たちの業務は考慮されていない」と不満を抱き、稼働後の定着を妨げかねません。そのため、検証メンバーの選定段階から部門間のバランスを意識する必要があります。
もう一つの失敗は、限られた期間・予算を理由に検証範囲を絞り込みすぎることです。代表的な業務シナリオの一部だけで「問題なし」と判断すると、本番稼働後に検証対象外の業務フローで使い勝手の問題が噴出するケースは少なくありません。検証対象の部門と業務シナリオをバランスよく選び、代表的なパターンを網羅することが、PoCを形だけに終わらせない実務ポイントです。
見落とされがちなのが、検証結果の記録と共有です。口頭の指摘をその場限りにせず、どの画面のどの操作でつまずいたかを議事録に残しておけば、「なぜこの仕様になったのか」を後から振り返れ、仕様論争の蒸し返しを防ぐ効果もあります。さらに、改善要望には優先順位をつけ、Must/Wantと同様に初回リリースと次フェーズ以降に切り分けておくと、検証結果をスケジュールに落とし込みやすくなります。
まとめ
ここまで、基幹システム/ERPリニューアルのPoCについて、体験検証が不可欠な理由、ワイヤーフレームから現場レビューまでの進め方、期間と費用の目安、成功のポイントとよくある失敗を見てきました。
期間は現状アセスメントからプロトタイプ作成までで約1〜3ヶ月、費用は数十万円〜数百万円が目安です。この段階で丁寧に検証しておくことが、本開発フェーズの手戻りを防ぐことにつながります。
技術検証の詳しい手法はモダナイゼーションの記事に、稟議材料としての活用は刷新の記事に譲ります。ここで強調したいのは、複数部門をバランスよく巻き込んだPDCAサイクルの設計が、体験起点のリニューアルを成功させる最も大きな要因だという点です。
現場の声を丁寧に拾いながら検証を設計できる、実績豊富なパートナーに、早めに相談することをお勧めします。
プロトタイプ検証にかける時間は開発全体のごく一部ですが、その質が、何年にもわたって現場が使い続ける画面の完成度を大きく左右します。この点を初期段階から関係者全員で共有しておくことが、成功のために欠かせません。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。