PMコンサルのフルスクラッチ・オーダーメイド開発について

外部のPMコンサルを継続的に活用してきた企業が、ある段階で必ず直面するのが「このまま外部人材に頼り続けるべきか、それとも自社独自のプロジェクトマネジメント体制をゼロから構築すべきか」という判断です。PMコンサルは、特定の1つのシステム開発プロジェクトに対して進行管理・スケジュール管理・リスク管理・ステークホルダー調整を代行・支援するサービスですが、標準的な手法やフレームワークを外部から適用するだけでなく、自社の組織文化や業務特性に合わせてゼロからプロセスを作り上げる「フルスクラッチ型」の内製化を志向するケースも増えています。特に、システム開発プロジェクトを年間複数本抱える企業や、今後も継続的にIT投資を行っていく方針の企業ほど、外部PMコンサルへの依存を前提とした体制のままでよいのか、それとも自社にプロジェクトマネジメントの実力を蓄積していくべきかという問いに、早晩向き合うことになります。

本記事では、PMコンサルの活用と自社独自のPM体制・プロセス構築（フルスクラッチ・オーダーメイド型の内製化）に焦点を当て、両者の違い、内製化のメリット・デメリット、外部PMからのナレッジ移転の進め方、そして外部活用と内製化のどちらを選ぶべきかの判断基準までを体系的に解説します。なお、複数のプロジェクトを横断的に管理する組織基盤（PMOオフィス）を構築・運営するPMOコンサルとは異なり、本記事で扱うPMコンサルは、あくまで個別プロジェクト1件の進行管理そのものを担うPM人材の支援・代行に特化したサービスです。ここで言う「フルスクラッチ」とは、パッケージ化された標準PM手法をそのまま導入するのではなく、自社独自のプロジェクトマネジメント体制・プロセスをオーダーメイドで作り上げていくアプローチを指します。システム開発の世界で「パッケージ導入か、フルスクラッチ開発か」という選択がしばしば議論されるのと同じように、プロジェクトマネジメントの世界でも「標準手法をそのまま使うか、自社仕様にゼロから作り込むか」という似た構造の選択が存在すると捉えると理解しやすいでしょう。

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PMコンサルとは何か（PMOコンサルとの違い）

フルスクラッチ型の内製化を検討する前に、まずPMコンサルがどのようなサービスであるかを再確認しておきましょう。PMコンサルは、単一のシステム開発プロジェクトに対して、外部のプロ人材がスケジュール管理・タスク管理・リスク管理・ステークホルダー調整を客先常駐またはリモート伴走の形で代行するサービスです。多くの場合、既存の標準的なプロジェクトマネジメント手法（PMBOKやアジャイル・スクラムのフレームワークなど）を土台にしながら、個別プロジェクトの事情に合わせて調整を加えるという進め方をとります。これに対して、自社独自のPM体制・プロセスをフルスクラッチで構築するというのは、そうした汎用的な手法をベースにするのではなく、自社の組織構造・意思決定の癖・業務特性に合わせて、進捗管理のルールやエスカレーションの仕組みそのものをゼロから設計するアプローチを意味します。

標準的なPM手法を外部PMコンサルが持ち込む活用の仕方は、短期間で一定水準の進行管理を実現できる反面、自社特有の商習慣や意思決定プロセスとうまく噛み合わないケースもあります。一方、自社独自のPM体制・プロセスをフルスクラッチで構築するアプローチは、立ち上げまでに相応の時間と労力を要するものの、いったん定着すれば自社の実情に最適化された、他社には真似のできないマネジメント基盤になり得ます。どちらが優れているというものではなく、プロジェクトの一過性が高いか、それとも中長期にわたって繰り返し発生する業務なのかによって、選ぶべきアプローチが変わってきます。標準的な手法をベースにしたPMコンサル活用は「早く・確実に・一定水準で」プロジェクトを回すことに強みがあり、フルスクラッチでの体制構築は「時間をかけてでも自社に最適化された仕組みを持ちたい」という中長期的な組織投資の考え方に基づいています。この2つは対立するものではなく、まず標準的な手法でプロジェクトを軌道に乗せながら、並行してフルスクラッチ型の要素を少しずつ取り入れていくという段階的な組み合わせも十分に現実的な選択肢です。

ここでも改めて整理しておきたいのが、PMOコンサルとの役割の違いです。PMOコンサルは、複数のプロジェクトを横断的に管理する組織的な管理基盤（プロジェクトマネジメントオフィス）を全社レベルで構築・運営するサービスであり、その中には全社共通のPM標準プロセスの策定も含まれます。これに対してPMコンサルが担うフルスクラッチ型の体制構築は、あくまで自社が主体となって、個別プロジェクトの実行レベルで機能するプロセスを作り上げていく取り組みです。全社的な標準化を目指すのであればPMOコンサルの領域になりますが、まずは特定のプロジェクトや部門単位で「自社らしいPMの型」を試行錯誤しながら作りたいという場合には、PMコンサルとの伴走を通じたフルスクラッチ型のアプローチが現実的な出発点になります。

自社独自のPM体制構築（フルスクラッチ型内製化）のメリット・デメリット

自社独自のPM体制・プロセスをフルスクラッチで構築する判断には、明確なメリットがある一方で、見落とされがちなデメリットやリスクも存在します。両面を理解したうえで検討することが重要です。

自社独自のPM体制を構築する最大のメリットは、プロジェクトマネジメントの主導権を自社に残せることです。プロダクトのビジョンや「何を作るべきか」の優先順位を決定する機能は、絶対に自社内に置くべき領域とされており、ここを外部に丸投げしてしまうと、自社のビジネス目的から外れたシステムが構築されるリスクがあります。フルスクラッチで体制を作ることで、進捗報告のフォーマットからエスカレーションのルールまで、自社の組織文化や意思決定の癖に合わせて最適化でき、長期的には外部依存から脱却した自律的なプロジェクト遂行力が組織に蓄積されていきます。

一方で、フルスクラッチでの体制構築には相応のデメリットも伴います。ある企業では、新しい管理プロセスを定着させるために「モデルやプロセスという概念の理解」や「現場の手順としての文書化」に非常に苦労し、現場からの反発を防ぐために文書作成者自身が講師となって延べ1,000人規模の社員へ集合教育を実施したという事例もあります。このように、自社独自のプロセスを一から作り上げ、組織全体に浸透させるには多大な時間と教育コストがかかります。また、体制構築を主導した特定の担当者にノウハウが集中してしまう属人化のリスクもあり、担当者の異動や退職によってプロセスが形骸化してしまう危険性も無視できません。こうしたデメリットを軽視して見切り発車で内製化を進めてしまうと、結局は「誰も運用できない立派な仕組み」だけが残り、現場は従来通りExcelや個人の経験則に頼った進行管理に逆戻りしてしまうという本末転倒な結果につながりかねません。デメリットを正しく見積もったうえで、段階的な導入計画を最初から織り込んでおくことが欠かせません。

自社独自のPM体制構築に「何ヶ月・いくらかかる」という単純な相場は存在しませんが、目安を掴む考え方として、まずは全社展開を狙わず、特定のプロジェクトや部門単位でスモールスタートする方法が有効です。実際に、全社的なプロジェクト管理システムを導入したある企業では、現場のPMに直接的なメリットが分かりにくいという課題から、まず上位管理者が一覧できるだけの簡単な仕組みからスモールスタートし、現場の作業負担を増やさないよう配慮しながら徐々に機能を拡張して全社へ定着させたという進め方が採られています。外部のPM人材を活用する場合は最短3週間で協働を開始でき、週1回の稼働からでも参画してもらえるため、内製化の第一歩としてまずは小さく試すことがコストを抑えるうえでの現実的な選択肢になります。

自社独自のPM体制をフルスクラッチで構築するアプローチが向いているのは、同種のシステム開発プロジェクトが今後も継続的に発生し、そのたびに外部PMコンサルへ依存し続けるコストが無視できない規模になっている企業です。たとえば新規事業を年に数本立ち上げる、あるいは基幹システムの改修を継続的に行っているような組織では、PMのノウハウを社内に蓄積する投資対効果が高く、フルスクラッチでの体制構築が長期的なコスト削減につながります。逆に、単発のプロジェクトが1件あるだけで、今後同種の開発が発生する見込みが薄い場合は、内製化に投じる教育コストや定着までの時間がそのまま無駄になりやすいため、標準的な手法を持つPMコンサルにその都度依頼する方が合理的です。自社のプロジェクト発生頻度と将来の事業計画を照らし合わせたうえで、フルスクラッチ型を選ぶべきかどうかを見極める必要があります。

外部PMからのナレッジ移転とプロセス資産化

フルスクラッチ型の内製化を成功させる鍵は、外部PMコンサルを単なる「外注先」として切り離すのではなく、自社人材へのナレッジ移転を前提とした「伴走者」として位置づけることにあります。ここでは、具体的な進め方と、その進捗を測る指標について解説します。

外部PMコンサルの知見を自社に吸収するには、プロジェクトの立ち上げ期からPMコンサルに伴走してもらい、自社メンバーが実務を通じてノウハウを蓄積していくアプローチが有効です。あわせて、PMコンサルが持つ暗黙知を組織に残すため、社内Wikiやナレッジマネジメントシステムを整備し、プロジェクト完了時の振り返り（KPTなど）で得られた教訓や過去の事例を文書化して、組織全体で共有・再利用できる「プロセス資産」として蓄積していくことが重要です。単発の伴走で終わらせず、案件をまたいで資産を積み上げていく仕組みを作ることが、フルスクラッチ型内製化の本質的な価値を高めます。逆に、PMコンサルとの契約をプロジェクトごとに単発で結び直し、そのたびに異なる担当者がアサインされるような進め方では、せっかくの知見が毎回リセットされてしまい、いつまで経っても内製化が前進しません。同じPMコンサルに複数プロジェクトをまたいで継続的に伴走してもらう、あるいは引き継ぎ時にドキュメントを介した確実な資産移管を徹底するなど、ナレッジが積み上がる仕組みを契約設計の段階から意識しておくことが重要です。

フルスクラッチ型の内製化がどこまで進んでいるかを客観的に把握するには、いくつかの指標を継続的に観測することが有効です。代表的なものとして、外部PMコンサルの稼働時間に占める「教育・引き継ぎ関連業務」の割合、自社メンバーが単独で意思決定できる会議やタスクの比率、そして社内Wikiやプロセス資産として文書化された手順書・テンプレートの数が挙げられます。これらの指標が右肩上がりで推移していれば、ナレッジ移転が着実に進んでいる証拠であり、逆に横ばいが続く場合は、伴走の仕方そのものを見直す必要があるサインだと捉えられます。内製化は感覚的な「慣れてきた」という実感だけでなく、こうした定量的な指標と組み合わせて進捗を管理することで、いつ外部PMコンサルへの依存度を下げるべきかの判断がしやすくなります。

内製化のガバナンス設計と外部活用の判断基準

ナレッジ移転と並行して整備しておきたいのが、自社独自のPM体制を組織として機能させ続けるためのガバナンス設計です。ここでは、意思決定構造の整え方と、外部PMコンサルの活用と内製化のどちらを選ぶべきかの判断基準を解説します。

自社独自のPM体制を定着させるうえでは、意思決定を「戦略レベル（ステアリングコミッティ）」「戦術レベル（PM）」「実行レベル（現場）」の3階層に分け、それぞれのエスカレーションルールを標準化することが有効です。あわせてRACIマトリクス（誰が実行責任者で、誰が説明責任者で、誰に相談し、誰に報告するのかを整理する枠組み）を活用して役割の境界線を明確に引くことで、外部PMコンサルが抜けた後も、自社メンバーだけで意思決定の停滞なくプロジェクトを回せる体制に近づきます。こうしたガバナンス構造の設計自体も、内製化を目指す過程でPMコンサルと一緒に作り上げていくべき重要な成果物の一つです。

「すべてを内製化すべきか、外部を活用し続けるべきか」を判断する基本原則は、「コアは内製、手足（不足スキル）は外注」という考え方です。プロダクトの意思決定や優先順位付けといったコア業務は自社内に残す一方、経験のない新領域での立ち上げや、プロジェクトマネジメントと要件定義を同時に進められる人材が社内に不足している場面では、無理に内製のみで進めず、経験豊富なPMコンサルを活用すべきです。最も成功確率が高いのは、二者択一ではなく、意思決定機能は内製化を維持しつつ、ノウハウ不足を補うために外部PMコンサルをファシリテーターや伴走者として活用し、その知見を自社のプロセス資産として吸収していくハイブリッドアプローチです。フルスクラッチ型の体制構築は、この吸収のプロセスを通じて段階的に実現していくものだと理解しておくとよいでしょう。判断に迷う場合は、いきなり全面的な内製化を決断するのではなく、まず1つのプロジェクトを対象にPMコンサルとの伴走を通じて小さな成功体験を積み、そこで得られた手応えをもとに、対象プロジェクトの範囲を段階的に広げていくという進め方が、失敗のリスクを最小限に抑えながら自社らしいPM体制を築くうえで現実的な選択肢になります。

まとめ

本記事では、PMコンサルの活用と自社独自のPM体制・プロセス構築（フルスクラッチ・オーダーメイド型の内製化）について、両者の違い、内製化のメリット・デメリット、外部PMからのナレッジ移転の進め方、外部活用と内製化の判断基準を体系的に解説しました。複数プロジェクトを横断する組織基盤づくりを担うPMOコンサルとは異なり、PMコンサルはあくまで個別プロジェクト1件の進行管理に特化した支援であり、そこで得た知見を自社に定着させていくフルスクラッチ型の内製化は、標準的な手法の外部活用とは異なる時間軸と労力を要する取り組みです。コア業務である意思決定機能を自社に残しながら、伴走型の実務を通じてノウハウを蓄積し、プロセス資産として形式知化していくことが、属人化を避けながら自社らしいPM体制を築く近道になります。自社独自のPM体制構築を検討されている方は、まず特定のプロジェクトや部門単位でPMコンサルとの伴走をスモールスタートし、そこで得られたプロセスを段階的に社内標準へと昇華させていくことをお勧めします。焦って全社一斉展開を目指すのではなく、教育コストと属人化リスクを正しく見積もったうえで、小さな成功体験を積み重ねながら自社に最適化されたプロジェクトマネジメントの型を育てていく姿勢が、結果的に最も確実な内製化への近道となります。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。