PMコンサルとは、個別プロジェクト1件の進行管理そのものを、外部の専門人材が支援または代行するサービスです。
専任者がおらず現場のマネージャーが兼務している企業では、進行管理を外から補う選択肢になります。全体像は以下の完全ガイドにまとめています。
▼全体ガイドの記事
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PMコンサルの全体像と特徴
PMコンサルは、今まさに動いている個別プロジェクト1件の進行管理そのものを、外部のプロジェクトマネージャー人材が担う支援形態です。企業全体の複数プロジェクトを横断して管理の仕組みを整えるものとは違い、対象はあくまで1件です。スケジュール管理、リスク管理、ステークホルダー調整といった実務を、専任または兼任のPMとして担うことに専門性を絞っています。
- 個別プロジェクト1件の進行管理
- スケジュール・リスク・課題の管理
- ステークホルダーとの調整
管理対象は個別プロジェクト1件の進行そのもの
PMコンサルが向き合うのは、案件引合いからプロジェクト計画の承認、要件定義、開発、稼働までの一連の流れを、担当プロジェクト単位で前に進めることです。進捗を追うこと、課題やリスクを早く見つけること、発注者と開発チームの間に立って調整すること、意思決定を記録することといった実務を、外部の視点から担います。
社内に専任のPM人材がいない場合や、既存メンバーが兼務で手が回らない場合には、この実務そのものを補う立場になります。
PMOコンサルとの対象の粒度の違い
似た名称の支援に、複数プロジェクトを横断して管理標準やガバナンスを整える「PMOコンサル」があります。PMOコンサルが組織の管理基盤そのものを構築するのに対し、PMコンサルは個別プロジェクト1件の進行管理を担う人材の支援・代行に特化しています。
中規模以上のプロジェクトではPMO自体が設置されることもあります。その場合も、PMコンサルはPMOという枠組みの中で個別案件を推進する実務者として関わるのが一般的です。
依頼前にこの境界を意識しないと、組織全体のルール整備を期待していたのに個別案件の進行管理しか得られない、あるいはその逆といった行き違いが起こりやすくなります。そのため、自社が求めているのが「この1件を前に進めてほしい」のか、「複数案件を束ねる仕組みそのものがほしい」のかを、まず見極めておくことが、無駄な打ち合わせを減らす近道になります。
PMコンサルの仕組みと関与プロセス
PMコンサルの効果は、いつから関与を始めるかによって大きく変わります。要件定義がすでに固まってから途中で参画するより、案件引合いや計画承認といった立ち上げ期から関わるほうが、後工程のトラブルを未然に防げます。
立ち上げ期からの参画が成功の鍵
チームビルディングの初期段階で、ミッションを明確にし、コミュニケーションルールや役割分担を設計しておくことは、後の混乱を防ぐうえで重要だとされています。情報技術開発株式会社の事例では、案件引合いから計画承認までの段階からPMが予防的に関与する「予防管理(Preventive Management)」が、成功の鍵になったと紹介されています。
問題が表面化してから対応する事後対応型の関与よりも、リスクの芽を早期に摘む関与のほうが、結果として手戻りを減らせるという考え方です。外部のPM人材を調達するには、最短で3週間程度かかるとされています。専任として常駐する形のほか、週1回程度の稼働で参画するスポット型も可能です。
PM人材の調達は、プロジェクトが動き出してから慌てて探すより、計画段階で並行して進めておくほうが、立ち上げ期からの関与という利点を活かせます。
プロジェクト規模による関与体制の目安
小規模プロジェクト(5〜10名以下)では、プロジェクト全体の期間が3ヶ月未満から3〜6ヶ月程度に収まることが多く、PMが多くの権限を持って迅速に判断する体制が一般的です。MVP開発のような短期案件がこの規模に該当します。
中規模プロジェクト(10〜30名)では、期間が6ヶ月〜1年程度に伸び、PMO(1〜2名)の設置を検討したうえで、領域ごとにPL(プロジェクトリーダー)を配置する体制が多く取られます。
大規模プロジェクト(30名以上)では、期間が1年以上に及ぶことが一般的です。PMの配下に専任のPMO組織(3〜5名)を置き、複数のサブPMやPLを配置する多層的な体制が求められます。自社の規模がこの3区分のどこに近いかを見極めると、依頼すべきPM人材の関与度合いや稼働形態の目安を具体的に描けます。
PMコンサルが担う主な支援領域
PMコンサルの支援領域は、本開発フェーズの進行管理だけにとどまりません。PoC(概念実証)のような検証段階から関わることで、本開発への移行をスムーズにする役割も担います。
PoCフェーズでの仮説設計と撤退基準の合意形成
PoCの段階では、PMは仮説設計と評価指標(KPI)の策定、そして成功・撤退の判断基準を発注者と合意形成する役割を担います。PMは、要件が未決定のまま進んでしまう、検証環境が整わない、外部要因が検証を妨げるといった阻害要因を取り除き、スクラムマスターに近い役割を果たすこともあります。
- 発注者と開発チームの橋渡し：発注者の意思決定を支援し、その意図を開発チームに翻訳して伝えることも重要な仕事です。
- 検証結果の明文化：PoCから本開発へ移行する際は、検証で分かったこと、追加で検証すべき要件、判明した制約を「意思決定ログ(ADR)」として明文化します。
- 移行時の引き継ぎ：明文化した内容を本開発の要件定義に渡すことが欠かせません。
- フェーズゲート(Go/No-Go)：可用性や運用体制、監査対応、コスト上限といった非機能要件を含む判定を、PMが主導します。
- PoCの内容を理解したPMの継続：そのまま本開発にも参画することで、立ち上げ期間を短縮できる可能性があります。
PM不在で起きがちな検証段階の失敗の防止
PMが不在のまま検証が進むと、撤退基準が定義されないまま結論が先送りされたり、技術検証そのものが目的化してビジネス価値や現場適合性が置き去りにされたりする「PoC死」と呼ばれる状態に陥ることがあります。
非機能要件の抜け漏れが本番移行の稟議段階で発覚して頓挫するケースや、実装者・責任者・意思決定者が1名に集中して推進体制が孤立してしまうケースも、典型的な失敗パターンです。第三者による客観的なリスク評価が入ると、見切り発車のまま本開発に進んでしまう事態を防ぎやすくなります。
- 外部PM人材の試験的な活用：小規模・短期のPoCでも、仮説設計、UI設計、技術選定、評価測定といった多領域のスキルを短期間だけ調達できる点がメリットです。
- 契約形態の使い分け：PoC段階には完成責任を負わない準委任契約が適しており、本開発への移行後は請負契約とのハイブリッドに切り替える進め方が考えられます。
導入目的と期待できる効果
PMコンサルを導入する目的は、人手不足を補うことに加えて、進行管理の属人化を解消し、保守運用フェーズも見据えたコスト構造を適正に保つことにあります。
進行管理の属人化への対策
社内に専任PMが育っていない企業では、進行管理が特定の管理職の経験と勘に依存しがちです。その担当者が異動や離任をした瞬間に、進捗の把握そのものが立ち行かなくなるリスクがあります。
外部のPM人材を活用すれば、標準化されたスケジュール管理やリスク管理の手法を持ち込みつつ、社内の担当者だけに依存しない進行管理の体制を築けます。ただし、外部人材に任せきりにすると、プロジェクトの終了後にノウハウが社内に残らないという課題も生じます。
そこで、伴走型の実務を通じて暗黙知を形式知に変え、社内Wikiやナレッジマネジメントの仕組みに落とし込むことが求められます。KPT(継続・課題・挑戦)による振り返りをプロセス資産として蓄積する工夫も、契約の初期段階から組み込んでおくことが望まれます。
保守運用フェーズのPMコストの適正化
プロジェクトは開発が終わって稼働を始めた後も、保守運用フェーズで継続的なPM関与が必要になります。年間の保守・運用費用は、初期開発費用の最大20%程度が業界の一つの目安とされており、この中にはPMを含む体制費用も含まれます。
準委任(ラボ型)の形で継続的にPM人材を確保する場合、依頼するタスクが少ない月でも固定の人件費が発生する「アイドルタイムリスク」があります。そのため、稼働率を高く保つマネジメントが欠かせません。この課題への一つの工夫として、プロジェクトのフェーズに応じて体制を切り替える方法があります。
ある開発会社の事例では、立ち上げ期は「コンサル型(PMのみ)」で伴走します。要件が固まった段階で「ソリューション型(PM+開発者)」に移行し、運用が安定した後は「ラボ型(開発者のみ)」に切り替えることで、無駄なPMコストを段階的に削減しています。自社の契約でも、フェーズごとに必要なPM稼働率を見直す発想を持つと、保守運用フェーズのコストを抑えやすくなります。
PMコンサルの契約形態の仕組み
PMコンサルの関わり方には、フルタイムで専任配置する形態と、稼働率を抑えて複数案件と並行するシェアード型の形態があります。
費用感は、どちらを選ぶかによって大きく変わります。
フルタイム配置とシェアード契約の費用構造の違い
PM人材の人月単価は拠点によって差があり、首都圏(東京)では目安として月額100万〜160万円程度(約113.3万〜138.7万円という水準も紹介されています)です。国内のニアショア拠点では85万〜104万円程度です。オフショア(ベトナム等)では、ブリッジSEクラスで64万〜88万円程度、PMクラスで6,500〜10,000ドル(おおよそ104万〜160万円)程度とされています。
ただし、円安や現地の給与水準の上昇により、オフショアが必ずしも国内より劇的に安いとは限りません。フルタイム(1.0人月)で専任配置する場合と、稼働率を抑えたシェアード型(0.3人月程度)で伴走してもらう場合とでは、費用差が顕著に表れます。
たとえば単価60万円のPMやブリッジSEをフルタイムで配置すると月額60万円になりますが、稼働率30%のシェアード契約に切り替えると月額18万円程度まで圧縮できる計算になります。プロジェクトのフェーズごとに必要な稼働量を見極め、常にフルタイムを前提にしない発想が、費用を抑える第一歩になります。
フェーズ別に契約形態を切り替える進め方
ローンチまでは成果物に責任を持つ請負契約で進め、保守フェーズに入ってからは継続的な稼働を前提としたラボ型契約に切り替えるという進め方が、複数の開発会社の事例で紹介されています。反対に、要件定義の段階ではラボ型で柔軟に仕様を固め、仕様が確定した後に請負契約へ切り替えるという逆のパターンも見られます。
拠点の組み合わせを工夫する「ベストショアモデル」も一つの選択肢です。超上流の要件整理や保守の窓口は、国内のニアショア拠点にいる日本人PMが担います。詳細設計やコーディングは単価の安いオフショア拠点にデリゲートし、品質のコントロールとコストの最適化を両立させる考え方です。
どの進め方が適しているかは、自社のプロジェクトがどのフェーズにあり、どの程度の柔軟性を必要としているかによって変わります。
他の専門支援・体制との違い
PMコンサルは、社内の情報システム部門や開発会社が置く専任PM、自社の内製PM体制と、役割が重なって見えることがあります。
立ち位置や責任範囲は、それぞれ異なります。
開発会社の専任PMとの調達の柔軟性の違い
開発を請け負う会社が自社のPMを配置する場合、そのPMは基本的にその会社の開発チームの進行を管理する立場にあります。
PMコンサルとして独立して調達する外部PM人材は、特定の開発会社に属さず、発注者側の代理人に近い立場で、複数のベンダーやチームを横断して調整できる点が異なります。
すでに開発会社を決めている場合でも、発注者側の目線でプロジェクト全体を見渡すPMを別に置くことで、ベンダー任せにならない体制を作れます。
自社の内製PM体制との補完関係
自社独自のPM体制を築くには、上位管理者向けの簡易な仕組みからスモールスタートする「小さくはじめる」段階的な導入が有効とされています。ただし、こうした体制を一から社内に定着させるには、プロセスを言語化し、現場に丁寧に説明する地道な取り組みが必要で、相応の時間とコストがかかります。
意思決定を戦略(ステアリングコミッティ)・戦術(PM)・実行(現場)の3階層に分け、RACIマトリクスで役割を明確にする進め方も、併せて挙げられています。絶対に内製化すべきなのは、プロダクトの意思決定や優先順位付けといったPdM(プロダクトマネージャー)機能です。ここを外部に丸投げすると、ビジネス目的から外れた進行管理になるリスクがあります。
一方、新規事業の立ち上げなど社内に経験者がいない未経験領域や、PMと要件定義を同時に進められる人材が不足している場面では、外部のPMコンサルを伴走者・ファシリテーターとして活用できます。その実務を通じてノウハウを自社のプロセス資産として吸収していく「ハイブリッドアプローチ」が、最も成功確率の高い進め方だと考えられます。
PMコンサル導入前に確認しておきたいポイント
PMコンサルを導入するかどうかは、プロジェクトの規模だけでなく、関与を始める時期、PoCとの関わり方、契約形態の選び方まで含めて整理すると、導入後の期待値のずれを防げます。
小規模プロジェクトでPM不在の場合の検討価値
5〜10名程度の小規模プロジェクトであっても、進行管理を担う人が誰もいなければ、スケジュール遅延やリスクの見落としが起きやすくなります。週1回程度のスポット参画から始められる契約もあるため、常駐フルタイムでなくても検討できます。
PoCから本開発への移行とPMの継続参画
PoCを担当したPMがそのまま本開発にも参画すると、検証で得た知見や意思決定ログを引き継ぐ手間が減り、立ち上げ期間を短縮できる可能性があります。契約段階で、PoC後の継続参画を前提とするかどうかをあらかじめ相談しておくと、移行時の空白期間を防げます。
フェーズごとの目的に合わせた契約形態の選び方
完成責任を求めない検証段階では準委任契約、成果物の完成を求める段階では請負契約というように、フェーズごとに契約形態を使い分ける発想が実務的です。
フルタイム配置とシェアード契約のどちらが自社に合うかも、プロジェクトの進行段階によって変わります。
まとめ
PMコンサルは、複数プロジェクトを横断する組織基盤の構築を担うPMOコンサルとは異なり、個別プロジェクト1件の進行管理そのものを外部の専門人材が支援・代行する仕組みです。
立ち上げ期からの関与、PoCフェーズでの合意形成、保守運用フェーズのコスト構造まで、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて役割を果たします。
外部の専門性でプロジェクト進行を支える仕組み
フルタイム配置とシェアード型のどちらを選ぶか、フェーズごとに契約形態をどう切り替えるかによって、費用感と得られる価値は大きく変わります。
自社に内製化すべきPdM機能を残しつつ、外部PM人材を伴走者として活用してノウハウを吸収するハイブリッドな進め方が、多くの企業にとって現実的な選択肢になります。
現状のプロジェクト体制の洗い出し
まずは、自社のどのプロジェクトに専任のPM機能が欠けているのか、どのフェーズで進行管理の負荷が集中しているのかを洗い出してください。立ち上げ期からの関与を重視するのか、保守運用フェーズのコストを抑えることを重視するのかが明確になれば、必要な支援範囲と契約形態を具体化できます。
既製のプロジェクト管理ツールでは自社の業務フローに合わない場合、外部PMコンサルの活用とあわせて検討する余地があります。riplaはフルスクラッチ開発の立場から、独自の進行管理プロセスに合わせたシステム構築や、既存システムとの連携を含む開発を支援しています。
具体的な比較軸はPMコンサルの選定ポイント・選び方・種類で解説しています。
▼全体ガイドの記事
・PMコンサルの完全ガイド
▼RFP作成前に読みたい無料ホワイトペーパー
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。