SCMコンサルの進め方/やり方/流れや方法/手法/工程/手順

サプライチェーンマネジメント（SCM）は、原材料の調達から製造・在庫管理・物流・販売に至るまで、モノが顧客に届くまでのすべてのプロセスを一元的に最適化する経営戦略です。グローバルな競争激化や、コロナ禍以降に顕在化したサプライチェーン寸断リスク、さらには物価高騰・人手不足といった構造的な課題を前に、多くの企業がサプライチェーン改革の必要性を痛感しています。しかし、SCM改革は範囲が広く専門知識を要するため、社内だけでの推進が難しいケースも多く、SCMコンサルタントへの依頼が急増しています。

本記事では、SCMコンサルの進め方・やり方・流れや方法・手法・工程・手順について、現状分析から改善施策の設計、実装・定着化まで、各フェーズの具体的な内容とポイントを徹底解説します。費用相場や見積もりを取る際の注意点、失敗しないためのマネジメント手法も合わせてお伝えしますので、SCMコンサルへの依頼を検討している方はぜひ最後までお読みください。

▼全体ガイドの記事
・SCMコンサルの完全ガイド

SCMコンサルの全体像

SCMコンサルとは、企業のサプライチェーン全体を俯瞰して課題を特定し、改善策の立案から実装・定着化まで一貫して支援する専門家集団のことです。単なる業務改善アドバイスに留まらず、組織体制の見直しやシステム選定・導入支援、さらにはサプライヤーや物流パートナーとの関係再構築まで、多岐にわたる領域をカバーするのが特徴です。日本国内のSCMコンサルティング市場は年率8%以上の成長を続けており、製造業・小売業・食品業界を中心に需要が急拡大しています。

SCMコンサルには、大きく分けて「戦略系コンサル」「IT系コンサル」「物流専門コンサル」の3種類があります。戦略系コンサルは、サプライチェーン戦略の全体設計や経営課題との整合性検討を得意とし、グローバル展開を含む大規模改革プロジェクトで活用されることが多い形態です。IT系コンサルは、SCMシステムの選定・導入・カスタマイズを主軸とし、ERPやWMS（倉庫管理システム）、需要予測ツールなどとの連携を含めたシステム統合を得意とします。物流専門コンサルは、倉庫オペレーション・輸配送ルートの最適化・3PLパートナーとの交渉支援など、現場に近い実務改善を強みとしています。

近年はこれらの領域が融合しており、戦略立案から実装・定着支援まで一気通貫で対応できるコンサルファームへの需要が高まっています。プロジェクトの目的や自社の課題の性質によって、どのタイプのコンサルが適しているかを見極めることが重要です。たとえば、在庫削減や物流コスト圧縮が主目的であれば物流専門コンサル、サプライチェーン全体のデジタル化を目指すならIT系コンサルとの相性が高くなります。

2020年代に入り、企業のサプライチェーンを取り巻く環境は急激に変化しました。新型コロナウイルスによるサプライチェーン寸断は記憶に新しいところですが、その後も半導体不足・エネルギー価格高騰・円安による輸入コスト増加・労働力不足など、複数の構造的リスクが重なっています。ある調査では、日本の製造業の約7割が「サプライチェーンの可視化が不十分」と回答しており、問題の根の深さが浮き彫りになっています。

こうした状況において、SCMコンサルへのニーズが急増している背景には、社内に専門知識を持つ人材がいないという課題があります。サプライチェーン改革は、需要予測・生産計画・在庫管理・物流設計・ITシステム・サプライヤー管理など、複数の専門領域にまたがる高度な取り組みです。一部の大企業を除けば、これらすべてを社内のみで完結させることはほぼ不可能であり、外部の専門知識・方法論・事例を持ち込むことで改革のスピードと成功確率を大幅に高められる点が、SCMコンサルが選ばれる主な理由となっています。

SCMコンサルの進め方

SCMコンサルのプロジェクトは、一般的に「現状分析・課題抽出」「改善施策の策定・設計」「実装・定着化」の3フェーズで進行します。各フェーズの所要期間や作業内容はプロジェクトの規模や目的によって異なりますが、小規模な改善プロジェクトで3〜6ヶ月、中規模で6〜12ヶ月、大規模な全社的サプライチェーン改革では1年以上を要することも珍しくありません。それぞれのフェーズで達成すべき成果物を明確にしながら、段階的に進めることが成功への鍵となります。

プロジェクトの第一歩は、自社のサプライチェーン全体を可視化し、どこにボトルネックや無駄が存在するかを正確に把握することです。このフェーズでは、コンサルタントが各部門の担当者へのヒアリング・業務フローの棚卸し・データ分析を組み合わせながら、現状の課題を体系的に洗い出します。具体的には、調達リードタイム・在庫回転率・欠品率・物流コスト比率・納期遵守率といった定量指標を収集・分析し、他社ベンチマークと比較することで改善余地を定量化します。

現状分析において最も重要なのは、「部分最適の罠」を避けることです。たとえば購買部門が調達コスト削減のみを追求した結果、在庫過多や生産ラインの停止リスクが高まる、といった事例は少なくありません。SCMコンサルタントはサプライチェーン全体を俯瞰した視点で課題を整理し、真の意味での全体最適を実現するための改善ポイントを特定します。このフェーズの成果物としては、現状のサプライチェーンの可視化マップ・課題一覧・改善優先度マトリクスなどが作成されます。所要期間は規模に応じて1〜3ヶ月が一般的です。

現状分析で特定した課題に対して、具体的な改善施策を立案するフェーズです。このフェーズでは、「何を」「いつまでに」「どのように」改善するかをロードマップとして具体化します。施策は短期・中期・長期に分類され、すぐに着手できるクイックウィン施策と、組織変革やシステム導入を伴う中長期施策を組み合わせて設計することが一般的です。たとえば、在庫最適化のための発注ロット見直しは比較的短期に成果が出やすい施策として位置づけられ、需要予測システムの導入は中長期施策として並行して設計が進められます。

施策の設計にあたっては、各施策のKPI（重要業績評価指標）を明確に設定することが不可欠です。コンサルタントは、リードタイム短縮率・在庫金額削減額・物流コスト比率・欠品率・納期遵守率などの指標を対象に、達成目標値と計測方法を定義します。また、施策の効果を最大化するために、業務プロセスの再設計（BPR）と並行してITシステムの活用計画も策定されます。近年はSCMの高度化に向けて、需要予測AIや自動発注システム、トレーサビリティプラットフォームなどのデジタル技術の導入検討も施策設計の一部として組み込まれることが増えています。

このフェーズでは、改善ロードマップ・施策別KPI設定書・業務プロセス設計書・システム要件定義書などが主要な成果物として作成されます。経営層への報告・承認を経て次のフェーズに移行するため、施策の優先順位付けと投資対効果の試算も重要な作業となります。

改善施策を実際の業務・組織・システムに落とし込む実装フェーズは、プロジェクトの中で最も難易度が高く、失敗しやすいフェーズでもあります。このフェーズでは、新たな業務プロセスの導入・担当者への教育・ITシステムの構築・運用ルールの整備が並行して進みます。コンサルタントは実装作業そのものを支援するだけでなく、変更管理（チェンジマネジメント）の観点から、現場担当者の心理的抵抗を軽減するコミュニケーション計画の策定や、経営層・管理職・現場担当者それぞれに向けた説明会・研修の設計も行います。

実装後の定着化も、このフェーズの重要な要素です。新しい業務プロセスやシステムが定着するまでには、一般的に3〜6ヶ月程度の安定稼働期間が必要とされます。コンサルタントは定着化支援として、KPIの定期モニタリングと改善サイクル（PDCAサイクル）の構築を支援します。たとえば、月次でのKPIレビュー会議の設計・運営支援や、異常値の早期検知のためのダッシュボード整備なども、このフェーズの典型的な支援内容に含まれます。SCM改革の効果は、定着化によって初めて持続的な成果として結実することを念頭に置くことが大切です。

費用相場とコストの内訳

SCMコンサルの費用は、プロジェクトの規模・期間・依頼するコンサルファームのランクによって大きく異なります。業務改善コンサルの料金体系としては、「月額固定制（リテイナー型）」と「プロジェクト一括型（フィクスドフィー型）」の2種類が主流です。月額固定制は、継続的な支援が必要な場合や改善フェーズが長期にわたる場合に適しており、プロジェクト一括型は成果物が明確な場合や短期集中型の診断プロジェクトで採用されることが多い形態です。

SCMコンサルの費用を規模別に整理すると、中小企業向けの初期診断・課題整理フェーズで300〜500万円程度が目安となります。中規模企業（年商50〜300億円規模）を対象とした本格的な改革プロジェクトでは、2,000〜5,000万円程度が相場となっています。大企業やグローバルサプライチェーンを含む大規模プロジェクトでは1億円を超えるケースも多く、ERP・SCMシステムの導入費用が加わると総額が数億円規模に達することもあります。

また、コンサルタントの単価（人月単価）も目安として把握しておくと見積もり評価に役立ちます。大手総合系コンサルファームのシニアコンサルタントクラスでは月200〜400万円程度、中堅・専門ファームでは月100〜200万円程度が相場感です。プロジェクトには複数のコンサルタントが関与するため、チーム構成（マネージャー1名＋コンサルタント2〜3名など）によって総コストは変動します。年商100億円規模の企業のSCM改革では、年間4〜6億円の利益改善効果が報告されており、コンサル費用に対するROIは十分に高い投資となり得ます。

SCMコンサルの費用を左右する主な要因として、まず「対象範囲の広さ」が挙げられます。調達・製造・在庫・物流・販売のどのプロセスまでを対象とするかによって、必要な工数・期間・専門性が大きく異なります。次に「既存データの整備状況」もコストに影響します。データが分散していたり、基幹システムとの連携が不十分だったりする場合は、データ収集・クレンジング・整備に追加工数が必要となり、費用が増加する傾向があります。

さらに、「グローバル対応の有無」も重要なコスト要因です。海外拠点や海外サプライヤーが関与する場合は、言語対応・時差対応・現地法規制の調査なども必要となり、コンサルフィーが増加します。逆に費用を抑える方法としては、現状分析フェーズのみを依頼してその後は内製化する「フェーズ限定型」の契約形態や、SaaSベースのSCMツールを活用して実装コストを最小化するアプローチが有効です。

見積もりを取る際のポイント

SCMコンサルへの見積もり依頼は、適切な準備なしに進めると、コンサルファームごとに前提条件が異なるために比較が難しくなったり、のちほど追加費用が発生したりするリスクがあります。見積もりを正確かつ比較可能な形で収集するためには、事前の要件整理とRFP（提案依頼書）の作成が有効です。RFPに盛り込むべき主要項目を事前に整理しておくことで、複数のコンサルファームから公平に比較できる提案を引き出すことができます。

見積もり依頼の前に準備しておくべき情報としては、まず「プロジェクトの目的・背景」があります。なぜ今SCM改革が必要なのか、どのような経営課題を解決したいのか、経営トップのコミットメントはあるかを整理して伝えることで、コンサルファームも現実的な提案を作成しやすくなります。次に「現状のサプライチェーン概要」として、事業規模・取り扱い品目数・サプライヤー数・物流拠点数・利用中の基幹システムといった基本情報を整理します。

また、「解決したい具体的な課題」を可能な限り定量化しておくことも重要です。「在庫が多すぎる」という漠然とした表現よりも、「現在の在庫回転率が年3回であり、業界平均の年6回に改善したい」という形で伝えると、コンサルファームがより精度の高い提案・見積もりを作成できます。プロジェクトの希望期間・予算の上限・社内の担当者体制・意思決定の仕組みなども事前に整理して共有することで、見積もりの精度と比較可能性が高まります。

SCMコンサルの選定にあたっては、最低でも3社以上から提案・見積もりを取得することを推奨します。一般的な流れとしては、まず情報収集フェーズでRFI（情報提供依頼書）を5〜7社に展開して各社の実績・専門領域・アプローチを把握し、その後絞り込んだ3〜4社にRFPを提示して具体的な提案と見積もりを依頼するという手順が効率的です。提案内容の比較では、価格だけでなく以下の観点を総合評価することが重要です。

評価の重要な観点として、まず「自社業界・業種への理解度と実績」を確認することが挙げられます。製造業のSCMと小売業のSCMでは課題の性質が大きく異なるため、自社と類似した業界での成功事例を持つコンサルファームを優先することが重要です。次に「提案されたアプローチの具体性」として、抽象的な方法論の説明に終始するのではなく、自社の課題に対して具体的にどのような分析・施策を実施するかが示されているかを確認します。さらに「担当チームの経歴と常駐体制」も重要な評価点です。提案を行うシニアコンサルタントが実際のプロジェクトにどの程度関与するかを確認し、優秀な人材が名目上のみの関与に留まることがないかを確かめることが大切です。

失敗しないためのポイント

SCMコンサルプロジェクトは、正しく進めれば大きな成果をもたらす反面、進め方を誤ると多大なコストと時間を浪費するリスクがあります。2000年代初頭の第一次SCMブームでは、多くの企業が数億円から数十億円のシステム投資を行いましたが、導入したシステムのほとんどが現在では廃棄されているという苦い歴史があります。その根本的な原因は、「システム導入＝SCM改革」という誤った認識と、業務プロセス・組織変革を伴わない部分的な取り組みにありました。現代においても同様の失敗が繰り返されており、その教訓を知ることが成功への近道です。

SCMコンサルプロジェクトでよく見られる失敗パターンの第一は、「目的・KPIの曖昧さ」です。「サプライチェーンを改善したい」という漠然とした目標でプロジェクトを開始すると、コンサルタントも方向性を定めにくく、期末に成果を測定する手段もなくなります。対策としては、プロジェクト開始前に「在庫回転率を現在の3回から6回に改善する」「物流コストを売上比5%から3%に削減する」といった具体的な数値目標を経営承認の下で設定することが不可欠です。

第二の失敗パターンは、「トップマネジメントのコミットメント不足」です。SCM改革は部門横断的な取り組みであるため、調達・製造・物流・営業など複数の部門が協力しなければ成功しません。しかし各部門は自部門の利益を優先する傾向があり、強力なトップダウンのリーダーシップなしには壁を乗り越えられません。ある調査では、SCM最適化の成否の7割は「組織と人の問題」によって決まるとされています。経営トップがプロジェクトのオーナーシップを持ち、部門間の利害調整に積極的に関与することが成功の必要条件となります。

第三の失敗パターンは、「コンサルタント依存からの脱却失敗」です。高額なコンサルフィーを支払ってプロジェクトが終了した後、コンサルタントが去ると改善効果が持続しないというケースが多く見られます。対策として、プロジェクト期間中から社内のSCM担当チームを育成し、コンサルタントのノウハウを社内に移転する「知識移転プログラム」を契約段階で盛り込んでおくことが重要です。

SCMコンサルプロジェクトを成功に導くためのマネジメント手法として、まず「ステアリングコミッティの設置」が挙げられます。これは、経営役員・プロジェクトオーナー・主要部門長・コンサルファームのリードパートナーで構成される意思決定機関であり、月1回程度の開催で進捗報告・課題解決・方針変更の審議を行います。このステアリングコミッティが機能することで、プロジェクトが停滞したときの意思決定スピードが格段に向上します。

次に効果的なのが「クイックウィン戦略」の採用です。大きな成果が出るまでに1年以上かかるSCM改革では、途中で現場のモチベーションが低下するリスクがあります。そのため、早期に成果が出る施策（例：特定SKUの発注ロット見直し、在庫デッドストックの処分・廃棄ルール策定など）を意図的に先行実施し、現場に「改革が機能している」という実感を持たせることが重要です。スマートフォン向け電子部品メーカーの改革事例では、クイックウィン施策として部品調達の発注周期を最適化した結果、プロジェクト開始から3ヶ月でサプライチェーンリードタイムを30日から10日に70%短縮することに成功しています。このような早期成果を積み上げながら中長期施策に取り組むことが、継続的なモチベーション維持と組織変革の定着につながります。

また、コンサルタントとの契約においては「成果連動型報酬の一部導入」も検討に値します。固定フィーのみの契約では、コンサルファームに成果責任を問いにくいという側面があります。一方で、KPI達成度に応じたインセンティブ報酬を一部導入することで、コンサルファームと発注側が同じ方向を向いてプロジェクトに取り組む環境を整えることができます。

まとめ

本記事では、SCMコンサルの進め方について、全体像の把握から各フェーズの詳細、費用相場、見積もりのポイント、失敗しないためのマネジメント手法まで幅広く解説しました。SCMコンサルプロジェクトは、現状分析・課題抽出フェーズで自社のサプライチェーンを可視化し、改善施策の策定・設計フェーズで具体的なロードマップとKPIを定め、実装・定着化フェーズで業務・組織・システムの三位一体の変革を進めるという3段階の流れで構成されます。

費用については、初期診断で300〜500万円、中規模改革で2,000〜5,000万円、大規模プロジェクトで1億円超と幅があります。見積もりを取る際は要件を事前に整理した上でRFPを作成し、3社以上の比較検討を行うことが重要です。また、成功のためには経営トップのコミットメント・明確なKPI設定・クイックウィン戦略・社内への知識移転の4点が不可欠です。SCMコンサルの活用は、サプライチェーンリードタイムの70%短縮や在庫コストの42%削減といった劇的な改善効果をもたらし得るものです。自社のサプライチェーンに課題を感じている企業は、ぜひ専門家への相談を検討してみてください。

▼全体ガイドの記事
・SCMコンサルの完全ガイド

株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。

また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。

もし、システム開発やプロダクト開発に関するご要望がございましたら、お気軽にお問い合わせください。

株式会社riplaの会社HPはこちら

・サービス概要資料のURLはこちら >>>
・お問合せページのURLはこちら >>>
・お役立ち資料のURLはこちら >>>

執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。