開発体制構築のフルスクラッチ・オーダーメイド開発について

既製のパッケージやノーコードツールでは実現できない独自の要件を、ゼロから作り上げるフルスクラッチ・オーダーメイド開発は、自社の業務やビジネスモデルに完全に適合したシステムを手に入れられる一方で、開発の難易度も投じるリソースも格段に大きくなります。そして、フルスクラッチ開発が成功するかどうかを最も左右するのが、どれだけの規模の体制を、どんな役割分担とガバナンスで組むかという「開発体制の設計」です。フルスクラッチは長期にわたる大規模な開発になりやすく、体制が肥大化すれば管理が破綻し、属人化が進めば特定のベンダーや個人に依存するブラックボックスが生まれます。逆に、品質・進捗・リスクを管理する体制を最初から組み込み、属人化を防ぐ仕組みを開発プロセスに織り込んでおけば、長期の開発でも安定して走り切ることができます。フルスクラッチ開発の本質的な難所は、技術そのものより体制の設計にあるのです。

本記事では、開発体制の構築・全体設計という視点から「フルスクラッチ・オーダーメイド開発」を体系的に解説します。フルスクラッチに必要な体制規模とスケールに応じた体制移行、長期開発を支える品質・進捗・リスク管理体制（PMO）、ベンダーロックインや属人化を回避する体制、そして発注側が握るべきガバナンスまでを、「体制がフルスクラッチの成否をどう決めるか」という観点で整理します。これからフルスクラッチ開発を立ち上げる方はもちろん、すでに進行中の大規模開発で管理に苦労している方にとっても、体制側から課題を見直す判断軸が得られる内容です。最後までお読みいただくことで、長期の自社開発を安定して進める体制設計の勘所が身に付くはずです。

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フルスクラッチ開発と体制設計の関係

フルスクラッチ・オーダーメイド開発は、既製品の組み合わせで済むパッケージ導入やノーコード開発とは、必要な体制の重さが根本的に異なります。すべてをゼロから設計・実装するため、企画・設計・開発・品質保証・インフラといった幅広い役割が必要になり、開発期間も長期化します。長期かつ大規模になるほど、体制をどう組み、どう統制するかという設計の巧拙が、プロジェクトの成否を直接左右します。体制が小さすぎれば作り切れず、大きすぎれば管理コストばかりかさみ、属人化すれば長期の保守でブラックボックス化します。ここではまず、フルスクラッチ開発がなぜ大きな体制を必要とし、その体制設計がなぜ成否を分けるのかという全体像を整理します。

フルスクラッチ開発が大きな体制を必要とするのは、既製品が肩代わりしてくれる部分をすべて自前で設計・実装しなければならないためです。ノーコード開発であれば「企画・開発1名＋デザイン補助1名＝計2名」といった極小チームで、期間とコストを大幅に圧縮できるケースもあります。これは、ツールが提供する機能をそのまま使えるため、設計や実装の多くを省略できるからです。一方、フルスクラッチ開発では、データベースの構造から画面の挙動、外部システムとの連携まで、すべてを一から作り込む必要があり、最小でも「企画1＋デザイン1＋開発3＝計5名」程度の体制規模が必要になるとされます。この差は単なる人数の問題ではなく、関わる専門領域の広さの違いです。フルスクラッチでは、要件を定義する人、画面を設計する人、機能を実装する人、品質を確かめる人、基盤を支える人といった多様な専門性が求められ、それぞれの役割をどう配置し、どう連携させるかが体制設計の出発点になります。フルスクラッチを選ぶということは、相応の体制を構える覚悟を持つことと同義なのです。

フルスクラッチ開発は長期にわたるため、体制設計の良し悪しが時間をかけて顕在化します。短期の開発であれば多少の体制の歪みも勢いで乗り切れますが、1年以上に及ぶフルスクラッチでは、役割分担の曖昧さや管理体制の不備が、手戻り・品質低下・進捗遅延として確実に積み上がっていきます。とくに問題になるのが、開発が進むにつれてシステムが複雑化し、誰も全体像を把握できなくなる状態です。これを防ぐには、開発の初期段階から品質・進捗・リスクを管理する体制を組み込み、規模の拡大に応じて体制を進化させる設計が欠かせません。また、長期開発では特定のメンバーやベンダーへの依存が深まりやすく、その人が抜けた瞬間にプロジェクトが止まる属人化のリスクが常につきまといます。フルスクラッチの体制設計とは、単に必要な人数を集めることではなく、長期にわたって品質を保ち、誰かが抜けても回り続け、発注側がコントロールを失わない仕組みを最初から組み込むことです。この設計を怠ると、せっかく自社専用に作ったシステムが、維持も改修もできないお荷物になりかねません。

フルスクラッチに必要な体制規模とスケール

フルスクラッチ開発の体制は、最初から大人数を揃えればよいというものではなく、開発の段階に応じて最適な規模と構造へ進化させていくものです。立ち上げ期の最小体制から、本格化に伴う専任化、そして大規模になったときの分割統治まで、規模に合わせた体制移行の設計が求められます。ここでは、フルスクラッチ開発の体制規模とスケールの考え方を整理します。

フルスクラッチ開発の体制は、最小規模でも「企画1名＋デザイン1名＋開発3名＝計5名」程度が一つの目安になります。企画担当が要件とビジネス目的を定義し、デザイン担当が画面と体験を設計し、複数の開発者が機能を実装するという役割分担です。ノーコード開発の2名体制と比べると、人数で2倍以上、関わる専門領域の広さで大きな差があります。この最小体制の段階では、まだ役割の境界をある程度柔軟に保ち、開発者が設計から実装、簡易なテストまでをカバーするなど、兼務を取り入れてスピードを確保することも可能です。ただし、フルスクラッチでは作り込む範囲が広いため、検証フェーズの3人以下体制のように極限まで人数を絞ることはできません。最小5名という規模は、フルスクラッチに固有の専門性の広さを最低限カバーするためのラインだと理解しておくとよいでしょう。この立ち上げ体制を起点に、開発の進展と要件の広がりに応じて、体制を段階的に拡張していくことになります。

フルスクラッチ開発が本格化し、中規模（5〜10人）、大規模（10人以上）へとスケールしていくと、立ち上げ期の兼務体制から、専門職を専任で配置する体制へ移行していきます。PM・SE・PG・QA・インフラといった役割をそれぞれ専任で立て、品質保証や基盤を担うQA・インフラの専門部隊を独立して形成します。この段階では、API仕様や設計ルールをチーム全体で共有し統一するガバナンスが不可欠になります。さらに人数が増えて大規模になると、一つの大きな集団を一括で管理しようとすると破綻するため、4〜8名程度の小規模なサブチームに分割し、それぞれにリーダーを配置する構造設計が有効です。各サブチームに裁量を持たせて自律的に動かしつつ、全体の整合性をリーダー間の連携で担保します。重要なのは、人数を増やすほど比例して速くなるわけではないという事実です。コミュニケーションの経路は人数とともに急増するため、分割と権限委譲によって各チームが自走できる構造を作らなければ、増員がかえって混乱と遅延を生みます。スケールに応じて専任化と分割を進めることが、大規模フルスクラッチを破綻させない体制設計の要諦です。

長期開発を支える品質・進捗・リスク管理体制

フルスクラッチ開発は長期にわたるため、品質・進捗・リスクを継続的に管理する専門の体制が、プロジェクトの安定運行を支えます。現場のリーダーだけに管理を委ねると、規模が大きくなるほど目が届かなくなり、品質の劣化や進捗の遅れが見えないところで進行します。ここでは、長期開発を支える管理体制のあり方を、具体的な事例とともに整理します。

フルスクラッチ開発が中〜大規模（おおむね10名〜30名以上）になると、専任のPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を設置して管理体制を強化するのが定石です。PMOは、大きく三つの機能を担います。一つ目は「支援機能」で、PMやPLの業務を支え、レポートを作成し、会議の運営をサポートします。二つ目は「統制機能」で、標準プロセスが守られているかを監視し、品質ゲートを管理し、リスクを継続的に監視します。三つ目は「指導機能」で、ベストプラクティスを展開し、メンバーを育成し、ツールの教育を行います。長期のフルスクラッチ開発では、この三機能が揃って初めて、品質と進捗とリスクを一貫して管理できます。とくに統制機能は、開発が進んで複雑化するなかで品質基準が緩んだり、リスクが見過ごされたりするのを防ぐ防波堤の役割を果たします。PMOを単なる事務方の集まりにせず、プロセスと品質を統制する権限を持たせることが、長期開発を破綻から守る鍵になります。規模が大きくなるフルスクラッチほど、現場の頑張りに頼らず、管理を担う専門体制を組み込むことが重要です。

品質・進捗・リスクを管理する体制の効果は、具体的な事例の数値に表れています。あるシステム開発企業（情報技術開発）では、過去の失敗を教訓に、営業・製造・プロジェクト管理という三つの機能を分離する「三権分立」の組織体制を構築しました。社内標準プロセスを適用し、工程別・月次で品質保証担当(SQA)と有識者による厳格なレビューを実施、開発と営業の上位マネジメント層も参加してリスクと課題を徹底的に指導する予防的な管理体制を敷くことで、赤字プロジェクトの撲滅に成功しています。別の企業（NECシステムテクノロジー）では、バグ摘出率やレビュー工数比率などを定量的に管理する独自の品質メトリクス制度を導入し、計画値との誤差が限界を超えると自動でアラームが出る仕組みを構築しました。この体制により、5年間で年間のバグ受付数を約40%減らし、納期遅れを3年間で約30%改善したと報告されています。さらに別の企業（日立ソフトウェアエンジニアリング）では、プロジェクトごとにバラバラだった管理手法を、全社で統一したプロジェクト管理ツールへ段階的に集約し、全社PMOが各プロジェクトの進捗とリスクを正確に監視・評価できる体制を整えました。これらの事例が示すのは、品質と進捗は気合ではなく、定量的に測り統制する体制によって守られるという事実です。長期のフルスクラッチ開発こそ、こうした管理体制の有無が結果を大きく分けます。

ベンダーロックイン・属人化を回避する体制

フルスクラッチ開発の最大のリスクの一つが、システムの仕様が特定のベンダーや個人にしか分からなくなる「ブラックボックス化」と、それに伴うベンダーロックインです。長期開発でこの状態に陥ると、改修も保守も特定の相手に依存し、発注側が主導権を失います。ここでは、属人化とベンダーロックインを体制側から回避する方法を整理します。

属人化とブラックボックス化を防ぐ体制上の有力な手段が、ペアプログラミングやモブプログラミングを開発プロセスの「定常のコアワーク」として組み込むことです。社内Wiki等でドキュメントを整備することも重要ですが、ドキュメントだけでは書ききれない設計判断の背景や実装の勘所といった暗黙知は、どうしても個人の頭の中に残ってしまいます。これに対し、複数人が同じコードを一緒に書くペア・モブプログラミングを定常的に行えば、設計・実装・レビューが同時並行で進み、暗黙知がチーム全体にリアルタイムで分散・共有されます。発注側のメンバーとベンダー側のメンバーがペアを組んで開発を進めれば、発注側にもノウハウが蓄積され、ベンダーへの一方的な依存が薄まります。この体制が機能していれば、担当者の離職やベンダーの変更が起きても、知識がチームに分散しているため引き継ぎの負担が小さく、プロジェクトが止まりません。属人化対策は「離脱が起きないことを祈る」のではなく、「離脱が起きても回る冗長性」を開発プロセスに織り込むことであり、ペア・モブプログラミングはその冗長性を日常的に生み出す仕組みとして、長期のフルスクラッチ開発で大きな効果を発揮します。

ベンダーロックインを構造的に防ぐもう一つのアプローチが、開発の核となる部分を内製化し、外部依存を計画的に減らしていく体制移行です。フルスクラッチ開発をすべて外部ベンダーに任せきると、システムの全貌を理解しているのはベンダーだけという状態になり、改修のたびに高額な見積もりを受け入れざるを得なくなります。これを避けるには、「何を作るか」を決めるPdMやアーキテクチャの重要な意思決定を発注側が握り、実装の手は外部に出しつつもノウハウを社内へ移植していく混成（ハイブリッド）型の体制が有効です。最初は外部主導で進めながら、ペアでの開発やドキュメント共有を通じて徐々に社内のメンバーがシステムを理解し、内製比率を高めていきます。この体制移行を計画的に進めれば、長期のフルスクラッチ開発でも発注側がコントロールを保ち続けられます。重要なのは、内製化を一気に行うのではなく、ノウハウの移植にかかる移行コストを計画的に払いながら段階的に進めることです。コアを自社で持ち、手足を外部に出すという役割分担を意識した体制設計が、ベンダーロックインから自社を守り、長期にわたってシステムを自分たちのものとして維持できる状態をつくります。

発注側に必要な体制とガバナンス

フルスクラッチ開発を外部の体制で進める場合でも、発注側が社内に持っておくべき役割とガバナンスがあります。これを欠くと、いくらベンダー側の体制が優秀でも、自社の目的から外れたシステムが出来上がったり、ベンダーに主導権を奪われたりします。ここでは、発注側に必要な体制とガバナンスを整理します。

フルスクラッチ開発で発注側が握るべき第一のガバナンスが、受入基準と変更管理ルールを自社で明文化しておくことです。外部ベンダーに開発を委ねる際、「仕様書通りに作ること」だけを求めて成果を盲信するのではなく、「何をもって完成とするか」という受入基準（Definition of Done）をあらかじめ発注側で定義しておく必要があります。これがないと、出来上がったものが期待と違っても客観的に判断できず、認識のずれをめぐる争いになります。あわせて重要なのが、変更要求をどう扱うかのルールです。フルスクラッチは長期開発のなかで必ず仕様変更が発生するため、「変更要求は誰が受け付け、誰が影響範囲を調査し、誰が承認して実施するのか」という変更管理のプロセスを、発注側が主導して明文化しておきます。口頭での「ちょっとした追加」が積み重なって予算とスケジュールを侵食する事態を防ぐには、変更を管理する体制が不可欠です。受入基準と変更管理ルールという二つの仕組みを発注側で持つことが、外部の体制でフルスクラッチを進めながらも成果と進捗をコントロールするための土台になります。

フルスクラッチ開発で発注側が陥りがちな失敗が、ベンダーへの丸投げです。「専門家に任せておけば安心」と発注側が関与を放棄すると、自社のビジネス課題から外れたシステムが出来上がり、しかもその仕様はベンダーにしか分からないというブラックボックスが生まれます。これを避けるには、発注側とベンダー側を分断された発注者と受注者の関係ではなく、共通の目的に向かう「ワンチーム」として協働させる体制を組むことが重要です。発注側はビジネスの目的や要件を定義する役割（PdM等）を担い、ベンダー側は実装の実務部隊として機能しますが、両者が同じ場で議論し、同じ情報を共有しながら進めることで、認識のずれや方向性の食い違いを早期に修正できます。とくにフルスクラッチのような自社専用システムでは、自社のビジネスを最も理解している発注側がプロダクトの意思決定を握り続けることが、システムの価値を左右します。「何を解決し、何を作るべきか」を決める役割だけは、絶対に外部に丸投げしてはいけません。発注側とベンダー側が役割を分担しつつワンチームとして動く体制こそが、フルスクラッチ・オーダーメイド開発を自社にとって本当に価値あるものにする条件です。

まとめ

本記事では、開発体制の構築・全体設計という視点から、フルスクラッチ・オーダーメイド開発を体系的に解説しました。フルスクラッチはすべてをゼロから作り込むため、ノーコードの2名体制に対して最小でも5名規模の体制が必要となり、開発の進展に応じて専任化とサブチーム分割を進める体制移行が求められます。長期開発を安定させるには、PMOの三機能（支援・統制・指導）で品質・進捗・リスクを管理し、定量品質管理や三権分立といった仕組みで結果を担保することが重要です。さらに、ペア・モブプログラミングで暗黙知を分散し、内製化と段階的な体制移行を進めることで、属人化とベンダーロックインを回避できます。そして発注側は、受入基準と変更管理ルールを自社で持ち、ベンダーとワンチームで協働して丸投げを避けることが、システムを自社にとって価値あるものにする条件です。フルスクラッチ開発の成否は、技術力よりも、長期にわたって品質を保ち、誰かが抜けても回り、発注側が主導権を握り続ける体制を設計できるかにかかっています。フルスクラッチ開発を検討されている方は、まず必要な体制規模と管理・ガバナンスの仕組みを描き出すことから始めてみてください。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。