基幹システムの開発・導入でつまずきやすいのは、統制、現場定着、推進体制、データ移行・連携、契約時の要件整理の5つです。これらに備えれば、失敗は避けやすくなります。
発注企業の立場から、失敗やリスク、自社で注意すべき点を掘り下げます。全体像は基幹システムの完全ガイドもあわせてご覧ください。
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ガバナンス・内部統制の不足という落とし穴
失敗というと技術的なトラブルを思い浮かべがちですが、深刻な事態の多くは組織の問題に根があります。ガバナンスや内部統制が不足すると、高機能なシステムでも統制は効きません。さらに、統制が曖昧なまま導入すると、問題そのものが見えにくくなることもあります。
業務標準の遵守意識の欠如が招くリスク
失敗事例では、業務標準を守る意識の希薄さが致命傷になるケースが目立ちます。たとえば、ある製造業の不正事案の改善報告書では、買掛金残高を確定する人的統制の不足が指摘されました。
問題は、ルールから逸脱した処理が見過ごされていた点でした。導入後も例外運用が常態化すれば、統制は形骸化します。
そこで発注側は、導入を統制の再構築の機会と捉え、誰がどの取引をどの権限で承認するかを業務設計の段階で決めておきます。不正やミスを防ぐ確認も、あわせて組み込みます。
- 承認フロー：取引を誰がどの順で承認するかの流れ
- 権限分掌：担当者ごとの権限の切り分け
- 追跡可能性：操作ログで処理をさかのぼれる状態
技術選定に先立ち、自社のガバナンスをシステムにどう反映するかを考えることが、失敗を防ぐ第一歩です。
統制とシステムを融合させる設計の重要性
ガバナンスの再構築とシステム導入を切り離すと、両者がかみ合わず失敗します。統制ルールを後から当てはめると、運用との矛盾や抜け道が残ります。そのため、あるべき統制を先に描いたうえで、それを自然に実行できるシステムを設計します。
- 承認条件：一定金額以上の取引は上長承認を必須とする
- 工程制御：承認がなければ次の工程へ進ませない仕組み
この融合には、業務とシステムの両方を理解した設計が欠かせません。このため、経理や内部統制を理解する人が要件定義に加わり、統制要件を機能要件に落とし込みます。
統制を軽視すると、不正やミスの温床になり、監査対応にも問題が生じます。基幹システム導入は、業務効率化だけでなく内部統制の強化も担う取り組みです。
現場のExcel回帰と定着の失敗
現場に定着せず、慣れたExcelや従来のやり方へ戻ることは、基幹システムで頻度の高い失敗です。高機能でも、現場で使われなければ意味がありません。この定着の失敗は、技術より人的・心理的な要因によって起こります。
教育不足・マニュアル未整備という人的要因
経理など現場部門の人員が脆弱なまま導入を急ぎ、研修やマニュアル整備が不足すると、定着を妨げます。また、新システムに慣れるまでは操作に戸惑い、業務が一時的に滞ります。
- 操作研修：十分な練習機会がないと操作に困る
- マニュアル：分かりやすい手順書がなければ、現場が迷う
- 相談先：疑問にすぐ答える支援がないと、旧来の方法に戻ってしまう
特にITに不慣れな現場では、この壁が一段と高くなります。「使えば分かる」と放置すると、表向きは新システムを使いながら、裏でExcelを併用する二重運用が生まれます。
二重運用が続くと、データが一元化されず、基幹システムの価値が失われます。定着の失敗は、システムの良し悪しだけでなく、現場への支援不足によっても起こります。
チェンジマネジメントと伴走支援による予防
定着には、変化を組織に根付かせるチェンジマネジメントが必要です。導入後も研修やマニュアルを整え、現場の疑問に答えながら、新しい働き方を定着させます。
- 段階導入：効果の大きい業務から順に切り替える
- 伴走支援：導入直後の一時的な生産性低下を乗り越える
- 成功体験：現場が改善を実感し、次の展開に協力できる状態
まずは小さく切り替えて成功を重ね、納得感を生みます。その納得感が、次の導入への協力につながります。
riplaは、フルスクラッチ受託と国内開発を手がける立場から、ITリテラシーが高くない現場への定着支援に力を入れています。納品後も支援を続けます。
基幹システムの成否は、機能の高さより、人が使い続けられる状態をどう作るかにかかっています。
経営層の巻き込み不足とPMOの弱さ
基幹システムは複数部門にまたがるため、推進体制の弱さが失敗に直結します。経営層のコミット不足と、PMO（プロジェクト管理組織）の弱さは、頓挫したプロジェクトに共通しています。
意思決定者や部門間の対立を裁く人が曖昧だと、プロジェクトは前に進みません。
情シス単独選定が現場の反発を招く構造
情報システム部門が現場を巻き込まずに製品を選ぶと、業務に合わないシステムが選ばれることがあります。情シスは技術面で適切に判断できても、各部門の業務の機微までは把握しきれません。
- 要件定義から参加：経理・営業・購買・倉庫の代表を巻き込む
- 現場の声を反映：実業務に合う要件の整理
- 合意形成：全社で選定を進め、当事者意識を育てる
現場に合わない製品は、リリース後に「これでは仕事にならない」と反発を招き、定着しないまま失敗へ向かいます。現場が納得してはじめて、協力につながります。
製品選定を情シスだけの仕事にせず、全社の合意形成として設計することが、反発による失敗を避ける条件です。
トップのコミット不足による意思決定の遅れ
もう一つの推進体制の失敗は、経営トップのコミット不足です。部門間で利害が対立する場面は、必ず訪れます。
業務を標準に合わせる決定には現場の抵抗も伴い、利害を超えた決断がなければ、議論は堂々巡りになります。
- 意思決定者：プロジェクトの初期に決めておく最終決定者
- 会議体：どの会議で、どのように決めるかの取り決め
- 経営層の後ろ盾：決定の仕組みに関わり、PMOを支える
トップの後押しが弱いと意思決定が遅れ、プロジェクトが漂流します。強いPMOと経営層の支援があれば、部門間の対立や標準適合の難しい判断も進められます。
体制の整備は、機能や費用の検討と同じくらい、あるいはそれ以上に成否を左右します。優れた製品を選んでも、弱い体制による失敗は防げません。
データ移行の品質問題と想定外の連携開発費
データ移行の品質問題と想定外の連携開発費は、計画段階で軽視されやすく、予算や日程を大きく狂わせます。どちらも見えにくいコストとして、後半に表面化することがあります。
データ移行の品質を軽視するリスク
データ移行は、移し替えるだけでなく、品質を担保するクレンジング工程を含みます。従業員200名規模の商社では、20年分のデータが3システムに分散していました。
統合には約4ヶ月かかり、移行費用は数百万円規模に膨らみました。得意先コードや商品コードが統一されておらず、名寄せと重複排除に工数を要したためです。
移行では、勘定科目の統廃合による重複、マスタの表記揺れ、受入データの安易な削除が問題になります。とくに古いデータは、十分に検討しないまま削ると、過去の取引履歴を参照できなくなります。
- 移行対象：データの量と品質の把握
- 工数：クレンジングに必要な作業の見積もり
- 保存基準：何を残し、何を捨てるかの線引き
これらを計画段階で具体化し、データ移行を機能要件と同じ重みで扱うことが、後のつまずきを防ぎます。
想定外の連携開発費による予算超過
見えにくいリスクのもう一つが、想定外の連携開発費です。基幹システムは、ネットバンキングや既存の会計ソフト、ECサイトなどと連携して価値を発揮します。
「連携できる」と契約しても、自社の運用に合わせる追加開発が発生する場合があります。たとえば、CSVの出力形式が固定され、自社の会計ソフトの取込形式に合わず、変換開発が必要になることがあります。
- 対象：連携するシステムの特定
- 方式と項目：連携方法とデータ項目の明確化
- 頻度：どれくらいの間隔で連携するかを要件に含めること
要件が曖昧だと見積もりが薄くなり、追加費用として後から返ってきます。そのため、既存システムの仕様を提示し、契約前に連携の実現性を検証してもらいます。
riplaは、フルスクラッチ受託と国内開発の立場から、移行品質と連携の実現性を含む要件整理を重視しています。想定外の費用による失敗を防ぐため、そうした支援を行います。
ベンダー丸投げと契約段階のリスク
導入後に見える失敗の種は、契約段階ですでに生じていることがあります。要件を固めずにベンダーへ開発を丸投げしたり、契約内容を精査せず進めたりすると、深刻なトラブルの温床になります。そのため、プロジェクト上流の要件整理と契約確認が重要です。
要件を固めずベンダーに丸投げするリスク
業務要件を整理せず開発をベンダーに任せきると、現場の実態と合わないシステムになりかねません。ベンダーは技術の専門家でも、自社業務の細部や現場の困りごとまでは分からないためです。
要件が曖昧なまま開発すれば、誰も使わないシステムになることがあります。投資が大きいほど、失敗したときの損失も甚大です。
- AsIs：現状の業務を洗い出す
- ToBe：あるべき姿と実現したいことを言葉にする
- 現場参加：発注側が主体となって要件を考えること
そのため、要件定義をベンダー任せにせず、現場を巻き込んで考えます。成否を決めるのは現場業務への適合で、投資額や依頼先の規模は、成功を保証しません。丸投げは、避けるべき失敗の入り口です。
費用構造とランニングコストの見落とし
契約段階では初期費用に目が向き、運用を含む総コストを見落としがちです。基幹システムは、導入後も使い続ける限り費用が発生します。
オンプレミス型は、ライセンス費の年15〜22%が保守費として毎年かかり、法改正のたびに個別改修費が発生することもあります。クラウド型でも、サブスクリプション費が積み重なり、当初の想定を超える場合があります。
とくに注意したいのは、価格の不透明さです。ある主要サービスの調査では、19社中15社が価格を非公開としていました。そのため、初期費用や月額を事前に把握しにくい状況です。
- 総額：契約前に3〜5年のTCO（総保有コスト）を試算する
- 対象費用：保守、法改正対応、連携追加の分まで含める
- 導入コンサル費：プロジェクト全体の50%以上を占める場合もある
見積もりは費目ごとに精査し、運用を含む総額で判断します。riplaは、フルスクラッチ受託と国内開発の立場から、要件整理、費用の提示、運用を見据えた支援を行っています。
スコープの肥大化と全部入りの誘惑
要件検討中に機能や対象業務を増やすと、スコープが肥大化することがあります。カスタマイズ費は、標準的なケースでも500万〜1,000万円、大規模では1,000万〜3,000万円以上に膨らみます。
その結果、開発期間が延び、現場の負担も増えます。規模が大きいプロジェクトほど、現場に使われず頓挫するリスクが高まります。
- 優先順位：要件ごとの重要度の整理
- 段階導入：効果の大きい中核から始め、運用しながら育てる
- 標準機能：標準で対応できる業務は、標準の仕組みに寄せる
譲れない固有要件だけを作り込むよう、発注側は取捨選択を行う必要があります。最初から完璧を目指さず、導入範囲を管理することが、失敗を遠ざけます。全部入りの誘惑に抗い、必須要件に絞る規律が、スコープ肥大化を防ぐうえで欠かせません。
まとめ
基幹システム導入では、技術より組織や人に起因する失敗が目立ちます。ガバナンス不足、Excel回帰、弱い推進体制、データ移行の品質軽視、想定外の連携費という5つの落とし穴があります。
統制不足は形骸化を招き、教育不足はExcel回帰を招きます。情シス単独選定や経営層のコミット不足は、体制を弱めます。
移行品質の軽視と想定外の連携費は、予算やスケジュールを狂わせます。一方で、これらは事前に原因を知り、対策を組み込めば回避できます。
失敗事例を恐れるだけでなく、自社の備えを点検する教材として読むことが大切です。失敗を避けるには、製品機能だけでなく、組織・人・プロセスの変化にも目を向けます。
統制をシステムに組み込み、現場定着を支援します。さらに、経営層を巻き込み、移行品質と見えにくい連携費に備えます。この一連の取り組みが、投資を無駄にしないための保険になります。
riplaは、フルスクラッチ受託と国内開発の立場から、要件整理、データ移行の品質担保、現場定着まで一貫して支援します。全体像の確認には完全ガイドをご活用ください。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。