業務システムのモダナイゼーションの事例/成功事例について

販売管理や在庫管理、会計、勤怠といった日々の業務を支える基幹システムが老朽化し、「保守費が年々膨らんでいる」「特定の担当者しか改修できない」「処理が遅く繁忙期に出荷や締め処理が間に合わない」といった悩みを抱える企業は少なくありません。経済産業省のDXレポートが指摘した「2025年の崖」では、こうした業務システムを刷新せず放置した場合、2025年以降に年間最大12兆円もの経済損失が生じるリスクがあるとされています。とはいえ、いざ業務システムのモダナイゼーション（既存システムの刷新）に踏み出そうとすると、「本当に効果が出るのか」「他社はどう進めたのか」が見えず、判断に迷う経営者・情報システム部門の方が多いのが実情です。

本記事では、業務システムのモダナイゼーションの事例・成功事例について、製造業の基幹系刷新やイオングループ・ユニリタなど実在の取り組みの一次データをもとに、販売・在庫・会計・勤怠といった業務領域に引きつけながら、どの課題に対してどの手法を選び、どれだけの定量・定性効果を得たのかを解説します。あわせて、手法選定から費用感までを体系的に整理した業務システムのモダナイゼーションの完全ガイドもご覧いただくと全体像がつかみやすくなります。本記事は、その完全ガイドでは触れきれない「現場で実際に何が起きたか」を、できるだけ具体的な数字とともに掘り下げる内容です。

▼全体ガイドの記事
・業務システムのモダナイゼーションの完全ガイド

なぜ業務システムの刷新事例を知ることが重要なのか

業務システムのモダナイゼーションは、ゼロから新しいシステムを作る新規開発とは性質が大きく異なります。すでに販売や在庫、会計といった業務が日々動いている現行システムを止めずに刷新しなければならず、しかも仕様書が失われていたりブラックボックス化していたりするケースが多いため、計画段階で参考にできる「先行事例」の価値が非常に高い領域です。他社がどの業務領域でどの課題に直面し、どの手法を選び、どんな成果を出したのかを知ることは、自社の刷新計画の精度を大きく左右します。

業務システムを古いまま放置するリスクは、すでに国レベルで定量化されています。経済産業省のDXレポートでは、老朽化・複雑化・ブラックボックス化したシステムを刷新しないまま2025年を迎えると、その後に年間最大12兆円の経済損失が生じる可能性があると指摘されました。これがいわゆる「2025年の崖」です。日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）の調査でも、約7割の企業が既存システムのレガシー化を経営課題として認識していることが示されています。

業務システムに特有のリスクは、保守費の高騰だけにとどまりません。販売管理の値引きルールや在庫引当のロジック、会計の締め処理など、長年の業務ノウハウがコードに埋め込まれているため、改修できる人がいなくなると「業務そのものが止められない技術的負債」になります。勤怠や給与計算のように法改正への追従が必要な領域では、古い基盤のまま放置すると制度変更に対応できず、コンプライアンス上の問題に発展しかねません。事例を学ぶ目的は、こうしたリスクが現実化する前に、成功した企業がどのタイミングで何を判断したのかを知ることにあります。

業務システム刷新の事例を読むときは、単に「成功した」「コストが下がった」という結果だけを見るのではなく、その背景にある意思決定を読み解くことが重要です。具体的には、どの業務（販売・在庫・会計・勤怠など）でどのような現状課題があったのか、その課題に対してリホスト・リビルドといった数ある手法の中からなぜその手法を選んだのか、そして移行をビッグバン（一括）で行ったのか段階的に行ったのか、という3点に注目すると、自社に転用できる学びが得られます。

また、効果を「定量」と「定性」の両面で捉えることも欠かせません。夜間バッチ処理時間や保守費といった数字で測れる効果はもちろん重要ですが、それと同時に「月次決算が早く締まるようになった」「在庫差異の原因をすぐ追える体制になった」といった業務の質に関わる変化こそが、刷新の本質的な価値であることが多いためです。本記事の事例も、この両面から読み解いていきます。

製造業の基幹業務システム刷新による成功事例

業務システム刷新の成功事例として象徴的なのが、従業員約1,200名規模の製造業における基幹系の刷新プロジェクトです。受発注・生産・在庫・原価計算を担っていたCOBOLベースの基幹システムを、16ヶ月という期間で刷新し、運用コストと処理性能の両面で大きな成果を上げました。この事例は刷新前後の数値が明確に残っているため、業務システム刷新の投資対効果を具体的にイメージするうえで非常に参考になります。

刷新前のこの企業が抱えていた課題は、業務システムが古くなった企業に典型的なものでした。第一に、サーバーの保守費が年間2,400万円に達しており、固定費として経営を圧迫していました。第二に、夜間に実行される在庫更新・原価計算などの基幹バッチ処理が8時間かかっており、処理が翌朝の業務開始時刻までに終わらないリスクを常に抱えていました。月次・年次の締め処理が集中する繁忙期には、バッチが時間内に終わらず翌日の出荷業務に影響するという、事業継続上の深刻な懸念があったのです。

さらに深刻だったのが、人材面の課題です。受発注ルールや在庫引当ロジックといった業務知識がコードに埋め込まれているにもかかわらず、それを保守できる技術者が社内外で減少し、改修のたびに高額な外部委託費と長いリードタイムが発生していました。仕様書も一部が失われており、現行システムの挙動を完全に把握できる人がいないという典型的なブラックボックス化が進行していたため、新しい取引条件や商習慣への対応が困難になり、システムが事業の足かせになりつつありました。

このプロジェクトでは、現行のシステム資産を棚卸ししたうえで、業務ロジックを再設計して再構築する「リビルド型」のアプローチが採られました。単にハードウェアを置き換えるだけのリホストではなく、肥大化・複雑化していた在庫・原価の処理ロジックを整理し直し、オープンな技術基盤の上で作り直すことで、保守性と拡張性を同時に高める狙いがあったためです。16ヶ月という期間は、再構築型の刷新としては妥当なレンジに収まっています。

重要なのは、移行を一括ではなく計画的に進めた点です。現行システムの資産棚卸しと現状分析（AS-IS可視化）に十分な時間をかけ、どの処理がどの業務に紐づいているかを丁寧に整理してから設計・実装に入っています。仕様が不明確なままビッグバンで切り替えると、後述する江崎グリコの事例に見られるような出荷停止リスクを招きかねません。この企業は、現状把握を起点に置くという定石を守ったことが成功の土台になったといえます。

刷新によって得られた効果は明確でした。最も象徴的なのが夜間バッチ処理時間の短縮で、刷新前の8時間から刷新後は90分へと、約80%の短縮を実現しています。これにより、繁忙期でも翌朝の業務開始に在庫更新や締め処理が間に合わないリスクが解消され、出荷業務の安定性が大きく向上しました。処理性能の改善は、単なる技術指標ではなく、日々の出荷・販売という事業の安定稼働そのものに直結する成果だったといえます。

コスト面では、年間2,400万円かかっていたサーバー保守費が刷新後は850万円へと、約65%削減されました。年間で1,550万円のコスト削減であり、刷新への投資を数年で回収できる水準です。さらに定性面では、ブラックボックス化していた在庫・原価ロジックが整理・文書化されたことで、特定の技術者に依存しない保守体制が整い、新しい取引条件や業務要件にも柔軟に対応できるようになりました。この「属人化からの脱却」こそが、数字以上に大きな価値を持つ成果でした。

業務効率化・コスト削減を実現した刷新事例

業務システム刷新の成果は、基幹システムの作り直しだけにとどまりません。業務プロセスの可視化やインフラ運用の最適化といった切り口からも、大きな効果を生んだ事例があります。ここでは、定型業務の効率化を実現したイオングループの事例と、インフラ運用のコスト削減を実現したユニリタの事例を取り上げ、刷新が業務に与えるインパクトの幅広さを見ていきます。

イオングループの事例は、システムの刷新と業務プロセスの見直しを一体で進めることの重要性を示しています。同グループは、RPA（業務の自動化）を導入するにあたって、いきなりツールを入れるのではなく、事前に業務プロセスの分析を徹底して行いました。受発注のデータ入力や請求書照合といった定型業務のどこに手作業の無駄が潜んでいるか、どの処理が自動化に適しているかを可視化したうえで自動化対象を選定した結果、月間700時間もの業務削減を実現しています。

この事例から学べる最大のポイントは、「ツール導入の前に業務を可視化する」という順序です。業務システム刷新でも同様に、現行業務をそのままシステムに置き換えるのではなく、無駄な転記作業や形骸化した承認ルールを棚卸ししてから新システムに反映することで、効果が何倍にもなります。刷新を「システムの作り替え」ではなく「業務改革の機会」と捉えた点が、月700時間という大きな成果につながったといえます。

ユニリタの事例は、業務システムを支えるインフラ運用の最適化という切り口でのモダナイゼーション成果を示しています。200種・30,000台に及ぶネットワーク機器と、10,000台規模のサーバーから、1日あたり10億件もの通信ログを集計・解析する仕組みを構築しました。膨大なログを可視化することで、保守費の高い機器や非効率な構成を特定できるようになり、運用の最適化を進めた結果、作業負担を5分の1にまで軽減しています。

この取り組みによる投資対効果は数億円規模に達したとされており、運用データの可視化が業務システムの運用コスト削減に直結することを示す好例です。古い業務システム環境では「どの機器やサーバーがどれだけコストを生んでいるか」が見えにくく、ムダな保守契約が温存されがちです。ログや構成情報を集約・可視化するモダナイゼーションは、基幹システムそのものの刷新と並んで、運用コストを継続的に下げる強力な手段となります。

成功事例に共通する3つの要因と失敗との分岐点

これまで見てきた成功事例には、いくつかの共通点があります。一方で、移行計画の甘さから深刻な業務停止を招いた失敗事例も存在します。成功と失敗を分ける要因を整理しておくことで、自社の業務システム刷新で押さえるべき勘所が明確になります。ここでは、成功事例に共通する3つの要因と、失敗との分岐点を解説します。

第一の要因は、現状分析（AS-IS可視化）を起点に置いていることです。製造業の基幹系刷新では資産棚卸しを丁寧に行い、イオングループは業務プロセス分析を徹底し、ユニリタは膨大なログの可視化から着手しました。いずれも「現状を正しく把握してから動く」という順序を守っています。第二の要因は、システムの刷新を業務改革とセットで進めている点です。単に古い仕組みを新しい技術に置き換えるのではなく、転記や承認といった業務そのものの無駄を見直すことで、効果を最大化しています。

第三の要因は、効果を定量指標で管理していることです。夜間バッチ8時間→90分、保守費2,400万円→850万円、月700時間削減といった具体的な数字で成果を捉えることで、投資判断の妥当性を経営層に説明でき、プロジェクトの継続的な改善にもつながります。これら3つは、どの手法を選ぶ場合でも共通して有効な、業務システム刷新成功の基盤となる要因です。

成功事例と対照的なのが、移行計画の不備から深刻な業務停止を招いた江崎グリコの事例です。基幹システムの切り替え時に障害が発生し、チルド商品の全品出荷が停止する事態に至りました。原因は移行計画の甘さにあったとされており、現状把握や移行リハーサルが十分でないまま切り替えを行うことの危険性を象徴しています。出荷停止は売上損失だけでなく、取引先からの信頼低下という定性的なダメージも招きます。

成功と失敗を分ける分岐点は、「ビッグバン（全社一括）で切り替えるか、段階的に切り替えるか」という移行設計にあります。販売・在庫・会計といった基幹業務を一度にすべて入れ替えるビッグバンアプローチはリスクが高く、業務単位で新旧を並行稼働させながら移し替える「ストラングラーパターン」の採用が推奨されます。成功事例はいずれも現状把握を起点に段階的・計画的に進めており、この移行設計の差が結果を大きく左右しているのです。

まとめ

本記事では、業務システムのモダナイゼーションの事例・成功事例について、製造業の基幹系刷新を中心に、イオングループの業務プロセス改革、ユニリタのインフラ可視化、そして失敗例としての江崎グリコまでを取り上げて解説しました。製造業の事例では、夜間バッチ8時間→90分（約80%短縮）、保守費2,400万円→850万円（約65%削減）という明確な効果が得られ、属人化からの脱却という定性的な価値も実現されています。これらの成功事例には、現状分析を起点とすること、刷新を業務改革とセットで進めること、効果を定量指標で管理することという3つの共通要因がありました。

一方で、移行計画の甘さが出荷停止という深刻な事態を招いた失敗事例も存在し、成功と失敗を分けるのはビッグバンか段階移行かという移行設計の差にありました。自社の業務システム刷新を成功させるには、まず現行システムの資産棚卸しと現状分析から着手し、適切な手法を選定したうえで段階的に移行を進めることが重要です。「2025年の崖」が示すように、業務システムの放置は年々リスクを増幅させます。これらの事例を参考に、自社の状況に合った刷新の進め方を、経験豊富なパートナーとともに具体化していくことをおすすめします。

株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。