業務システム更改の事例からは、期限を把握して現状を見える化し、段階的に移行することで、保守負担や業務時間を減らせることが分かります。
多額の費用と人手をかける更改では、業務効率やコストの効果も求めたいところです。事例の視点、成果、進め方の順に見ていきます。全体像は業務システム更改の完全ガイドもご覧ください。
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業務システム更改の事例から学ぶ理由
業務システム更改では、稼働中の仕組みを止めずに新しいものへ置き換えます。新規開発と異なり、販売管理や会計のデータ、業務ルールも引き継ぐ必要があります。
そのため、計画段階で参考にできる先行事例の価値は高いといえます。他社がどの期限や課題を契機に、何を選び、どんな成果を得たかを知ることで、自社計画の精度を高められます。事例は成功談として読むだけでなく、自社に再現できる判断と備えるべきリスクを読み取る教材として使えます。
更改の契機はEOL・保守期限・契約満了
業務システム更改の判断には、ハードウェアや製品、契約に関わる期限が影響します。
- ハードウェア：サーバーやストレージの保守期限
- 製品：OS・ミドルウェア・パッケージのサポート終了（EOL）
- 契約：リースや保守の契約満了
期限が重なると、企業は延命か更改かを判断することになります。計画的に準備できる一方で、先送りすると保守切れのまま業務を続けるリスクがあります。
経済産業省のDXレポートは、老朽化・ブラックボックス化したシステムを放置した場合の「2025年の崖」を指摘しました。さらに、2025年以降に年間最大12兆円の経済損失が生じるリスクが示されています。加えて、日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）の調査では、約7割の企業が既存システムの老朽化を経営課題と捉えています。
販売管理や会計などの基幹業務システムは長く使われるため、保守期限やEOLを迎えやすい構造です。期限を抱える企業では、いつまでに何をどう更改するかを逆算して計画することが、共通する経営課題になっています。先行事例を見ると、期限を踏まえた計画の立て方を具体的にイメージできます。
事例から読み取るべき3つの視点
事例を自社の計画に活かすには、成果だけでなく、その成果に至る判断の前後関係も確かめる必要があります。読み解く視点は次の3つです。
- 契機と課題：更改のきっかけになった期限や課題
- 意思決定と手法：延命ではなく更改を選んだ理由と方法
- 得られた効果：定量面と定性面の成果
なかでも見落としやすいのは、どの範囲を、どの手法で更改するかという意思決定です。同じ保守期限でも、選ぶ手法によって必要な期間、費用、リスクは変わります。成功した企業は、自社の業務と制約を踏まえて、どこまで更改するかを明確に決めていました。
効果は、「夜間処理が何分短縮したか」「保守費が何割減ったか」「月何時間の業務が減ったか」といった数値で確認します。数字だけでなく、「属人化が解消した」「保守切れの不安がなくなった」といった定性面も合わせて見ます。この記事で紹介する事例も、同じ視点で読み解けます。
業務システム別に見る更改の成功事例
保守期限やサポート終了を契機に更改し、成果を出した取り組みを取り上げます。各事例は、契機・課題、進め方、効果の3つの視点で整理します。自社の販売管理・在庫管理・会計・勤怠に置き換え、数字の裏にある判断から再現できるヒントを探してください。
製造業の基幹系更改：保守費を年2,400万円から850万円へ削減
従業員約1,200名の製造業では、COBOLで構築した生産・販売の基幹システムを長年使っていました。ハードウェアの保守期限が迫っており、そのうえ夜間バッチには約8時間かかっていました。
処理が翌朝の業務開始に間に合わないおそれがあり、保守費も年2,400万円規模に達していました。保守期限と運用負荷の両面で、限界が近づいていました。
そのため企業はハードウェアを延命するのではなく、土台から作り直す更改を選びました。期限を無駄の整理に使ったことが、判断の分かれ目でした。
- 資産の棚卸し：現行システムの機能・データ・依存関係を洗い出す
- 必要機能の移行：不要な処理を除き、必要な機能だけ新基盤へ載せ替える
更改は約16ヶ月で完了しました。夜間バッチは8時間から90分へと約80％短縮され、サーバー保守費も年2,400万円から850万円へ約65％削減されました。
処理時間の短縮で、翌朝の業務開始前に処理を終えられる安心感が生まれ、保守期限切れの不安も解消しました。「期限だから仕方なく入れ替える」状態から、効果を出す更改へ転換した代表例です。
小売・流通：イオングループの業務見直しによる月700時間の削減
小売・流通大手のイオングループの事例では、業務プロセスの見直しを伴う更改の効果が示されています。導入前の業務分析を重視し、作業の必要性と自動化への適性を確認しました。
- 不要な作業：実施そのものの見直し
- 重複手順：重なった作業の整理
- 属人的な判断：自動化に向くかの見極め
整理しないまま更改すると、無駄な作業を新しい仕組みにそのまま移す失敗になりかねません。一方で、イオングループは先に整理し、効果を最大化できる対象を見極めました。
この取り組みでは、月あたり700時間規模の業務削減を実現しました。製品だけでなく業務のやり方も見直すと効果が変わることを示す事例です。
成果を左右するのは、手法の派手さよりも進め方の順序です。この教訓は、販売管理や在庫管理など業務システムの種類を問わず応用できます。
インフラ運用：ユニリタの可視化で更改対象を見極め数億円の効果
ユニリタは、大規模なITインフラの更改を可視化によって進めました。機器ごとに保守期限が異なるため、更改の優先順位づけが課題になっていました。
多数の業務システムを支えるインフラを対象に、1日あたり10億件の通信ログを集計・可視化しました。
- ネットワーク機器：200種・約30,000台
- サーバー：約10,000台
ログから、保守費が高い機器や、役割を終えつつある機器を特定できました。そのうえで、期限の順ではなく、コストや負荷から更改や統廃合の優先度を判断できる状態をつくりました。
可視化は目的ではなく、合理的な計画を支える土台として機能しました。その結果、運用作業の負担は5分の1になり、投資対効果は数億円規模に達しました。
ログで状況を把握し、限られた予算を効果の高い更改へ集中させました。「測れないものは改善できない」という考え方を体現した事例です。多数の業務システムを抱える企業ほど、更改の優先順位が投資効率を左右します。
成功事例に共通する更改の進め方のパターン
製造業の基幹系、小売の業務プロセス、インフラ運用は、対象がそれぞれ異なります。それでも事例を比べると、更改の成否を分ける判断軸には共通点があります。事例から再現性の高い進め方を抜き出すと、いくつかのパターンが見えてきます。
期限が迫っても進める「現状把握」
製造業・小売・インフラ運用の事例では、更改対象を決める前に、それぞれ異なる方法で現行の状態を捉えています。
- 製造業：システム資産の棚卸し
- イオングループ：業務プロセスの分析
- ユニリタ：通信ログの可視化
現状を見ずに後継製品へ入れ替えると、不要な機能を引き継いだり、重要な業務ルールを取りこぼしたりするおそれがあります。
成功企業は保守期限を意識しながらも棚卸しを省かず、期限を現行システムの把握に活用していました。販売管理や会計を一度に切り替えるビッグバン型は、一見スピーディーです。しかし、トラブル時の影響範囲が極めて大きくなります。
多くの成功事例では、業務や対象を区切って段階的に置き換えていました。期限に追われても、一気に切り替えない判断が事例に共通しています。
更改と業務改革の一体化と定量管理
第二のパターンは、更改を業務改革とセットで進めることです。成功企業は、システムの入れ替えの前後で仕事の進め方も見直していました。
古い手順をそのまま移すと、「速くなった旧来業務」で終わりかねません。そのため、更改を業務のやり方まで見直す機会として捉えます。
第三のパターンは、効果を定量的に管理することです。事例では、次の指標で成果を確認していました。
- 製造業：夜間バッチの処理時間と保守費
- イオングループ：削減した業務時間
- ユニリタ：作業負担と投資対効果
改善項目を数値目標に置けば、更改後に達成度を評価できます。さらに、投資判断の段階から定量管理を組み込むことが理想です。
トヨタ自動車は、IT投資をQCDS（Quality・Cost・Delivery・Safety）という複数の観点から評価する考え方を採り入れています。保守費だけでなく、品質・納期・安全性も見ることで、更改投資の事業への貢献を立体的に評価できます。
一括切り替えのリスクを避けた段階移行
成功事例と対比して知っておきたいのが、江崎グリコの基幹システム切り替えで起きたトラブルです。この障害では、チルド商品の全品出荷が停止しました。この事例は、すべての更改が成功するとは限らないことを示しています。
成否を分けるのは、移行設計と検証にどれだけ手間をかけるかです。準備では次の点を確認します。
- 成功事例の進め方：現状把握や段階的な置き換えに充てる時間
- 影響範囲：移行時に影響を受ける範囲の見積もり
- 切り戻し手順：障害時に戻す方法の事前準備
販売管理や会計のように日々稼働するシステムは、停止したときの影響が大きくなります。だからこそ、移行設計の丁寧さが欠かせません。
成功のパターンは、失敗を避けるためのチェックリストとしても使えます。計画の段階で、各パターンが自社に当てはまるかを確かめる必要があります。
まとめ
EOL・保守期限・契約満了を契機とする業務システム更改を、業務システム別の事例で見てきました。製造業では、資産の棚卸しから必要な機能を移し、夜間バッチを8時間から90分へ約80％短縮しました。
同社は保守費を年2,400万円から850万円へ約65％減らし、更改を約16ヶ月で完了させました。イオングループは業務可視化を経て、月700時間規模の業務を削減しました。
ユニリタはログから更改対象の優先順位を見極め、作業負担を5分の1にしました。投資対効果は数億円規模に達しています。
事例に共通するのは、現状を把握してから動くこと、業務改革とセットにすること、効果を定量で管理すること、段階的に移行することです。トヨタ自動車のQCDSのように、複数の観点から投資効果を見る姿勢も参考になります。
一方、江崎グリコの障害ではチルド商品の全品出荷が止まりました。移行設計が不十分だと、事業に深刻な影響が及ぶことがあります。成否を分けるのは、期限に追われた拙速さではなく、進め方の丁寧さです。
自社の販売管理・在庫・会計・勤怠に事例を当てはめ、再現できる判断を確認しましょう。手法や費用感、判断基準は業務システム更改の完全ガイドで整理できます。期限という制約を効果につなげる判断軸を自社の計画に落とし込むことが、更改を成功へ導く一歩になります。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。