ITシステム保守管理の事例は、大きく4つに分けられます。ベンダー乗り換えや障害の減らし方に加えて、ひとり情シスの委託活用と内製化への移行もあります。
いずれも稼働後を見据えて、保守の体制や契約を見直した事例です。自社の状況に近い導入事例や改善事例ほど、投資判断や体制見直しの精度を高めます。まだ全体像を把握していない方は、先にITシステム保守管理の完全ガイドをご覧ください。
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ベンダー乗り換えで保守費を削減したTCO改善事例
ITシステム保守管理の事例で、もっとも分かりやすい成果が出るのが「ベンダー乗り換えによる保守費の見直し」です。
年間保守費は一般に開発費の15〜20%が目安とされ（一部は10〜15%や約5%という水準もあります）、規模別の月額相場は小規模で5〜15万円、中規模で15〜50万円、大規模で50〜200万円以上とされています（出典：ripla）。
特に、この保守費が明確な根拠なく長年同じ水準で支払われ続けているケースは、改善の余地が大きい典型です。
保守費内訳の可視化で過剰請求を見抜いた事例
保守費見直しの第一歩は、月額の中身を内訳に分解することです。一次データでは、障害対応が25〜35%、定期保守が20〜30%、監視が15〜25%という構成が目安とされています（出典：ripla）。
内訳を見ると、保守費が高止まりする本当の理由が見えてきます。背景には、多重下請け構造や、いつでも対応できるよう人員を抱えておく待機要員コストがあります。
つまり、実際に手を動かした工数ではなく「いつでも動ける体制」に対して費用を払っている部分が大きいのです。この構造を理解して交渉に臨んだ事例では、稼働実態に見合わない固定費を切り分けました。
そのうえで、従量に近い形へ組み替えたことで、サービス品質を落とさずに年間保守費を圧縮できました。事例から学べるのは、保守費は「総額」より「内訳」で交渉すべきだという原則です。
改善事例では、自社の支払額をこの比率に当てはめて、支払いの偏りを確かめました。
- 残りの区分：問い合わせ対応10〜20%、軽微改修10〜15%、管理報告5〜10%
- 偏りの例：障害がほとんど起きていないのに障害対応の比率が突出していないか、報告書が形骸化しているのに管理報告費が高くないか
乗り換え時の二重コストを織り込んだTCO試算事例
ベンダー乗り換えの成否は、移管にかかる一時費用まで含めて判断する必要があります。月額が下がっても、移管の間は費用が重なる場合があるためです。
改善に成功した事例では、これらを織り込んだ総保有コスト（TCO）で比較しました。「初年度は二重コストで割高になるが、2年目以降に逆転して回収できる」という多年度の試算で稟議を通したのです。
この事例が示すのは、保守ベンダーの乗り換えを単年度の月額比較で判断すると失敗しやすいという教訓です。移管に伴う負担は避けられないためです。
一時費用を見込んだ3年程度のTCOで損益分岐点を示すことが、交渉と意思決定の土台になります。
一時費用の中身は、おもに二つに分かれます。
- 二重コスト：現行ベンダーと新ベンダーへ同時に支払う期間の費用
- 引き継ぎの工数と学習コスト：ドキュメント不足による引き継ぎの工数と、新ベンダーが現行システムを理解するための学習コスト（必ず発生）
障害件数Before/Afterで効果を示した改善事例
保守管理の成果は、コストだけでなく品質の数字でも語られるべきです。改善事例の中でもっとも説得力があるのは、保守体制を見直した結果として障害件数や復旧時間がどう変わったかという、Before/Afterの定量比較です。
保守は「何も起きていないこと」が成果という性質上、効果が見えにくい領域です。だからこそ、効果を数字で示すことが経営層への説明力を生みます。
事後対応から予防保守へ転換し障害を減らした事例
障害件数を構造的に減らした事例に共通するのは、トラブルが起きてから対応する事後対応中心の運用から、ログやリソースの傾向を監視して予兆を捉える予防保守へ転換したことです。
たとえば、ディスク使用率やメモリ消費の上昇傾向を定常的に監視し、閾値に達する前に手を打つ運用に切り替えたことで、突発的なシステム停止が減りました。
この転換の背景には、SLAの考え方の整理があります。SLAの実値では、稼働率99.9%（月間で約43分の停止許容）や99.5%が一つの基準とされています。
改善事例では、これらの数値目標を保守契約に組み込みました。達成状況を毎月レビューする運用にしたことで、ベンダーと発注側の双方が「守るべき品質」を共有できるようになりました。数値があるからこそ、改善のPDCAが回り始めたのです。
改善後の状態は、数字の上でも確かめられています。
- 重大障害と緊急対応：Before/Afterで見ると、月あたりの重大障害がゼロに近づき、夜間や休日の緊急対応が激減したという定性的効果も得られています
- 対応時間の目安：初報は重大障害で15分・通常で2時間、復旧は重大障害で4時間・通常で8時間、恒久対応は5営業日（出典：ripla）
火消し案件を引き継ぎ立て直した事例
保守事例には、すでに炎上している案件を引き継いで立て直す、いわゆる火消し案件もあります。たとえば、前任ベンダーが撤退し、ドキュメントもほとんど残っていないまま、障害が頻発しているのに原因が特定できないシステムを引き継ぐケースです。
立て直しに成功した事例では、混乱した現場を段階的に安定させていきました。火消し事例から学べるのは、引き継ぎ直後にすべてを作り直そうとしないことの重要性です。立て直しに長けたチームは、まず現状の障害を止血し、システムの挙動を把握してから、根本原因の恒久対応へ進みます。
riplaは、フルスクラッチ受託と国内運用保守の立場から、「作った後も継続して伴走する」体制を重視しています。引き継いだシステムでも、業務を止めずに品質を回復させる進め方を得意としています。
火消し事例は、派手な成果より「どんな順序で安定化させたか」という観点で読むと、自社の緊急時の備えにつながります。
立て直しの流れは、初動と恒久対応の二段階で整理できます。
- 初動：障害の発生パターンとログを地道に分析し、再現性のある障害から優先的に潰す
- 恒久対応：挙動を把握したうえで、根本原因の対応へ進む
ひとり情シスが委託で運用を安定させた事例
中堅・中小企業のITシステム保守管理では、情報システム担当者がほぼ一人で全社のシステムを支える「ひとり情シス」の事例が多く見られます。
担当者個人に運用ノウハウが集中し、その人が休めない、辞められないという属人化のリスクを抱えています。さらに、日々の問い合わせ対応に追われ、改善に手が回らない状態も重なっています。
外部委託の活用で安定させた事例は、同じ悩みを持つ企業にとって参考になります。
定型運用を月額委託で外出しした事例
ひとり情シスの負荷を下げた事例では、まず監視・バックアップ・定型問い合わせといった定常運用を外部に委託しました。サービス委託の費用相場は月20万〜50万円が目安とされており（出典：ripla）、担当者を増員する人件費と比べても現実的な水準です。
定型業務を外出しすることで、社内の担当者は社内調整やベンダーマネジメント、業務改善の企画といった、外部に任せられない付加価値の高い仕事に集中できるようになりました。
この事例のポイントは、すべてを丸投げせず、外部に任せる定常運用と社内に残す判断業務を切り分けたことです。運用要員の人月単価は60万〜150万円が目安とされています（出典：ripla）。そのため、専任を内部で抱えるより、定型部分を月額委託に切り出すほうがコスト効率が高い場面は少なくありません。
属人化していた運用を契約とSLAで標準化したことで、担当者が休んでも業務が止まらない体制が整いました。ひとり情シスの最大の弱点である「代替不能」のリスクも解消されました。
この線引きは、担当者の役割にも直結しています。
- 委託する範囲：監視、バックアップ、定型の問い合わせなどの定常運用
- 社内に残す範囲：判断が要る業務と、委託先との窓口役
運用ドキュメント整備で属人化を解消した事例
委託と並行して効果が大きかったのが、運用ドキュメントの整備です。ひとり情シスの頭の中にしかなかった手順や段取りを文書にしたことで、属人化から抜け出す土台ができました。さらに、各システムの構成情報を文書化したことで、委託先や後任者へ引き継げる状態になりました。
ドキュメント不足は、ベンダー乗り換えや引き継ぎが難航する最大の原因です。整備しておくことが、将来の選択肢を広げます。
この事例が教えるのは、保守管理の安定化には、人を増やすことに加えて、業務を文書化して標準化することが本質だという点です。ドキュメントが整っていれば、委託先を変えるときも、内製に切り替えるときも、引き継ぎコストを下げられます。
ひとり情シスの事例は、外部委託という手段だけでなく、ドキュメント整備という地道な取り組みが、属人化からの脱却に不可欠であることを示しています。自社の運用がいま誰の頭の中にあるのかを点検することが、安定化の出発点です。
整備の中身を、項目ごとに確かめておきます。
- 手順の文書化：障害対応と定期メンテナンスを、担当者以外が読んで動ける形で残す
- 構成の文書化：各システムの構成情報を、委託先や後任者へ渡せる形にまとめる
外部委託から内製化へ移行した事例
ベンダー乗り換えや委託の活用とは逆方向の事例として、外部委託に頼ってきた保守を段階的に内製へ取り込んでいった企業の取り組みがあります。
委託は運用負荷を外に出せる一方、ノウハウが社外に蓄積し、システムがブラックボックス化しやすいという面があります。事業の中核を担うシステムほど、その知見が自社に残らないことは経営リスクになります。そのため、内製化を志向する企業は少なくありません。
IT予算を増額する企業が49.5%にのぼるなか（出典：JUAS）、運用の内製化は投資判断の論点として存在感を増しています。さらに、限られた予算をどこに振り向けるかという視点でも検討されています。
ベンダーからノウハウを移転させながら段階移行した事例
内製化に成功した事例に共通するのは、いきなり全面内製に切り替えるのではなく、現行ベンダーが保守を担っているうちに、計画的にノウハウを社内へ移転させたことです。障害対応や定期メンテナンスに自社の担当者を同席させ、手順書を一緒に整備し、運用の判断基準を言語化していきます。
委託契約が続いている間にこそ、相手の知見を確実に引き出して文書化することが、移行の成否を分けます。委託を打ち切ってから慌てて引き継ごうとしても、協力を得にくく、知見の多くが失われてしまうためです。
移行のコスト面では、採用すべき人材のスキルと単価が論点になります。運用要員の人月単価は60万〜150万円が目安とされています（出典：ripla）。専任を採用するなら、その人件費は固定費として残ります。
この固定費は、委託を続けた場合のサービス委託費（月20万〜50万円が目安）と多年度で比べる必要があります（出典：ripla）。
移行で決めるべきことは、範囲と時期の二つです。
- 部分内製の範囲：定型の監視は委託に残し、事業に直結する改修判断や障害の一次切り分けを内製に取り込む
- 移行の開始時期：採用の見通しを立ててから移行に踏み出し、計画が頓挫するのを避ける
委託と内製を併用するハイブリッド体制に落ち着いた事例
完全内製を目指した企業の多くが、最終的に「委託と内製の併用」というハイブリッド体制に落ち着いています。すべてを社内で抱えると、要員の確保や24時間体制の構築に無理が生じ、かえって属人化を招くためです。
事例では、役割分担を整理することで、知見の蓄積とコスト効率を両立させました。この役割分担は、どこを自社の競争力の源泉とみなすかという経営判断とも直結しており、単なるコスト配分の話にとどまりません。
この事例が示すのは、内製化のゴールは「委託をゼロにすること」より、「自社がシステムの主導権を取り戻すこと」だという点です。
主導権さえ握っていれば、委託先を変えることも、範囲を広げ縮めることも自在になります。riplaは、フルスクラッチ受託と国内運用保守の立場から、作った後の知見を発注側に残し、内製・委託のどちらにも振れる体制づくりを支援しています。
内製化の事例は、人を採るかどうかより、ノウハウをどう自社に残すかという視点で読むと、ロックインを避ける近道になります。
役割分担は、領域ごとに分けて整理できます。
- 委託に残す領域：夜間・休日の一次対応や、専門性の高い領域
- 内製で握る領域：業務に直結する判断と、日中の運用
内製化を急ぎすぎて品質が落ちた失敗からの学び
内製化の事例には、うまくいったものばかりでなく、急ぎすぎて品質を落とした失敗も含まれます。急ぎすぎた失敗では、かえって事業に支障が出た例もあります。
委託を切るのは簡単ですが、その瞬間にベンダーの知見も一緒に失われる点を、軽視してはいけません。
学べるのは、内製化はコスト削減策である前に、知見を自社に蓄積するための投資だという視点です。短期のコスト削減だけを目的にすると、品質という見えにくい資産を失います。
内製化の事例は、成功例の華やかさだけでなく、こうした失敗の順序からも、移行の正しい進め方を学ぶことができます。
失敗の原因と立て直しの順序を、並べて見ておきます。
- 失敗の要因：委託費を削減したい一心で、ノウハウの移転が済まないうちに委託契約を打ち切ったこと
- 立て直しの順序：部分委託に戻し、ドキュメントの整備と担当者の育成に時間をかけてから、内製の範囲を段階的に広げ直す
この一連の事例から見えてくるのは、内製と委託の最適なバランスは固定的なものではないということです。事業の成長や組織体制の変化に応じて、内製を厚くすべき時期もあれば、委託に寄せるべき時期もあります。
大切なのは、その時々で主導権を握り続け、状況に応じて体制を組み替えられる土台を持っておくことです。事例を自社に引き寄せて読むときは、今の正解だけでなく、将来の振れ幅まで見据えて体制を設計すると、長く使える保守の形が描けます。
まとめ
ITシステム保守管理の事例を振り返ると、成功も立て直しも、結局は一つの点に集約されます。保守費を内訳で見える形にし、障害件数や復旧時間といった数字で品質を語り、属人化した運用を契約とドキュメントで標準化することです。
ベンダー乗り換えは、二重コストを織り込んだ多年度のTCOで判断し、障害削減は事後対応から予防保守への転換で実現しました。ひとり情シスの安定化は、定常運用の月額委託とドキュメント整備が組み合わさって達成されています。
改善の出発点は、保守費の相場（開発費の15〜20%）やSLA実値（稼働率99.9%、初報15分など）といった一次データを、自社の数字に置き換えることです。事例を読むときに大切なのは、「いくら削減したか」だけでなく「なぜ品質と安定が両立できたのか」という視点です。
自社のシステム規模と運用実態に照らし、まずは保守費の内訳を見える形にして、運用ドキュメントを点検してください。riplaは、フルスクラッチ受託と国内運用保守を組み合わせ、作った後も継続して伴走する立場から、現状の保守体制を洗い出し、数値で管理できる持続可能な運用づくりを一貫して支援しています。
全体像の確認には、あらためて完全ガイドをご活用ください。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。