SE・SIerに運用保守を委託したい、あるいは現在の保守ベンダーを見直したいと考えるとき、多くの情報システム担当者がまず知りたいのは「同じような規模・業態の企業が、実際にどのようにSE・SIerと運用保守の体制を組み、どんな成果や失敗を経験したのか」という具体的な事例ではないでしょうか。運用保守は開発と違って「動いて当たり前」と見られがちで、社内に成功事例が共有されにくい領域です。それだけに、他社が障害対応やコスト、ベンダー乗り換えで何を経験したかという生々しい事例こそが、自社の意思決定の精度を高めてくれます。
本記事は、SE・SIerによる運用保守の導入事例・開発事例・活用事例・成功事例を、発注企業（ユーザー企業）の視点から掘り下げる「事例特化」の解説です。ベンダー乗り換えでTCO（総保有コスト）を圧縮した事例、障害の頻発を立て直した火消し事例、ひとり情シスが委託で本来業務を取り戻した事例、そして年間保守費を開発費の15〜20%という相場に照らして見直した事例まで、一次データとあわせて具体的に紹介します。なお、SE・SIerの運用保守の全体像をまだ把握していない方は、まずSE/SIerの運用保守の完全ガイドから読むことをおすすめします。読み終えるころには、自社が「どの事例に近く、どこから着手すべきか」のイメージが描けるはずです。
▼全体ガイドの記事
・SE/SIerの運用保守の完全ガイド
ベンダー乗り換えで保守費TCOを圧縮した事例
SE・SIerの運用保守でもっとも切実な相談が、「現行ベンダーの保守費が高止まりしているが、乗り換えていいのか分からない」というものです。年間保守費は一般に開発費の15〜20%が目安とされ（出典：ripla）、開発費5,000万円のシステムなら年750万〜1,000万円が相場感になります。ところが多重下請けや待機要員のコストが上乗せされ、相場を大きく超えて請求されているケースが少なくありません。乗り換え事例は、この「払いすぎ」を可視化する起点になります。
保守費の内訳を可視化して交渉余地を見つけた事例
ある中規模システムを抱える企業では、月額の保守費が一式で請求されており、「何にいくら払っているか」がブラックボックスになっていました。乗り換え検討の第一歩として行ったのが、保守費の内訳の明細化です。一次データによれば、保守費は定期保守20〜30%、監視15〜25%、障害対応25〜35%、問い合わせ対応10〜20%、軽微改修10〜15%、管理報告5〜10%という構成が標準的です（出典：ripla）。この比率に照らして現行費用を分解したところ、ほとんど発生していない障害対応に高い固定費が積まれていることが分かりました。
この事例で重要なのは、いきなり乗り換えるのではなく、まず内訳の透明化を相見積もりの条件にした点です。新ベンダー候補に「監視・定期保守・障害対応・軽微改修を分けて見積もってほしい」と要求した結果、現行ベンダーも内訳を開示せざるを得なくなり、結果的に交渉だけで月額を圧縮できました。乗り換えの真の効果は、移管そのものよりも「相場という物差しで現行費用を測り直す」ことにあります。事例を読むときは、自社の保守費を上記の内訳比率に当てはめ、どの費目が膨らんでいるかを必ず点検してください。
二重コストを織り込んで移管した乗り換え事例
実際にベンダーを乗り換えた事例では、移管期間中に旧ベンダーと新ベンダーへ並行して費用を払う「二重コスト」が避けられませんでした。引き継ぎには通常2〜3か月を要し、その間は旧ベンダーに既存保守費を払いつつ、新ベンダーに学習・調査の費用を払うことになります。この事例では、移管初年度はTCOが一時的に上昇することを最初から経営層に説明し、2年目以降の削減効果と合わせた複数年のTCOで投資判断を行いました。単年の月額比較だけで乗り換えを評価すると、初年度の二重コストに驚いて頓挫しがちです。
結果として、この企業は移管2年目から年間の保守費を圧縮できましたが、成功の決め手は金額だけではありませんでした。新ベンダーに切り替える条件として、運用手順書・障害対応履歴・ソースコードのコメント整備を移管成果物に含めるよう契約で明記したのです。乗り換えを単なる安いベンダー探しで終わらせず、「ドキュメントを再整備し、次に困らない状態を作る機会」として活用したことが、長期的なTCO圧縮につながりました。乗り換え事例は、目先の月額より複数年TCOとドキュメント資産で評価するのが鉄則です。
障害頻発を立て直した火消し・改善事例
運用保守の事例でもっとも学びが多いのが、障害が頻発する状態を立て直した「火消し」事例です。リリース直後に障害が止まらない、夜間バッチが頻繁にこける、原因が特定できず同じ障害が再発する——こうした状態は、保守体制そのものの設計不良が原因であることがほとんどです。SE・SIerを入れて立て直した事例は、技術的な小手先ではなく、SLAと運用プロセスの再設計で改善した点に共通項があります。
SLAを定量化して初報応答を改善した事例
障害対応が遅いという不満の多くは、SLA（サービス品質保証）が曖昧なことに起因します。立て直しに成功した事例では、まず数値でSLAを定義し直しました。一次データの実務水準では、初報応答は重大障害15分・通常障害2時間、エスカレーションは30分、回答は24時間、復旧目標は重大障害4時間・通常障害8時間、恒久対応は5営業日が一つの目安です（出典：ripla）。この企業は「いつまでに連絡が来るか分からない」状態を、この数値基準に置き換えただけで、現場の体感品質が劇的に改善しました。
ポイントは、復旧時間という結果指標だけでなく「初報応答」という途中経過の指標を入れたことです。障害そのものより、「状況が分からない不安」がユーザー部門のストレスの源だったため、まず15分以内に第一報を返すルールを徹底しました。稼働率の目標も、99.9%なら月の停止許容が約43分、99.5%ならより緩いという具合に、数字で握り直しています（出典：ripla）。曖昧な「迅速に対応します」を、誰が見ても判定できる数値SLAに変えることが、火消しの第一歩でした。
再発防止と恒久対応で障害件数を減らした事例
火消しのもう一つの肝は、暫定対応で終わらせず恒久対応まで完遂する仕組みを作ったことです。障害が頻発する現場では、その場しのぎの再起動やパッチで急場をしのぎ、根本原因が放置されるため同じ障害が再発します。立て直した事例では、障害ごとに原因分析（RCA）を義務づけ、5営業日以内に恒久対応の方針を提示するルールを保守契約に組み込みました。これにより、月単位で障害件数のトレンドが目に見えて下降していきました。
さらに、障害履歴をナレッジとして蓄積し、月次報告で「どの種類の障害が、何件、なぜ減ったか」を定量的に共有しました。運用要員の人月単価は60万〜150万円が相場とされますが（出典：ripla）、火消しの効果は単価の安さではなく、障害件数の減少による「対応工数そのものの圧縮」で表れます。Before/Afterで障害件数と平均復旧時間を比べると、立て直し後は対応に追われる時間が減り、同じ予算でも軽微改修や予防保守に工数を回せるようになりました。火消し事例の本質は、消火の速さではなく「火事を起こさない体制」への転換にあります。
ひとり情シスが委託で本来業務を取り戻した事例
中小・中堅企業に多いのが、情報システム担当が実質1名という「ひとり情シス」の体制です。この担当者が日々の問い合わせ対応や障害の一次受けに忙殺され、本来やるべきDX推進や業務改善に手が回らない、という事例は枚挙にいとまがありません。SE・SIerへの運用保守委託は、この属人化と疲弊を解消する有力な手段です。
一次受けを委託して属人化を解消した事例
ある中堅企業のひとり情シスは、社内からの「動かない」「使い方が分からない」という問い合わせの一次受けに1日の大半を奪われていました。この事例では、サービス委託型の保守を月20万〜50万円の範囲で導入し（出典：ripla）、問い合わせ対応と障害の一次切り分けを外部に移しました。担当者が休暇を取ると業務が止まる、という属人化リスクも、委託によって解消されています。委託費は人件費の追加に見えますが、担当者が退職した際の引き継ぎ不能リスクを考えれば、保険としての価値も大きいと判断されました。
この事例で効果的だったのは、すべてを丸投げせず、問い合わせの一次受けと定型対応だけを委託し、要件判断や予算に関わる意思決定は社内に残した点です。委託範囲を「定型・反復・属人化している業務」に絞ることで、コストを抑えつつ担当者の負荷を確実に減らせました。委託の成否は範囲設計で決まる、ということを示す好例です。
委託で生まれた時間をDX推進に充てた事例
委託の真価は、コスト削減そのものより「生まれた時間で何をするか」にあります。この事例では、一次受けの委託で空いた時間を、基幹システムの刷新計画や業務プロセスの可視化といった、ひとり情シスにしかできない上流の仕事に振り向けました。JUASの2025年調査ではIT予算を増額する企業が49.5%にのぼり（出典：JUAS）、攻めのIT投資の機運が高まっています。日常の運用保守を委託で安定させ、担当者を守りから攻めへシフトさせたことが、この企業のDXを前に進めました。
注意したいのは、委託しても「丸投げ」にはしなかったことです。委託先からの月次報告を読み、問い合わせの傾向や障害の原因を把握し続けることで、システム自体の課題を見抜き、次の改善投資の根拠にしていました。運用保守を外に出すことは、自社がシステムを理解しなくてよい、という意味ではありません。委託で時間を作り、その時間でシステムをより深く理解する——この好循環を作れたことが、ひとり情シス事例の最大の成功要因でした。
クラウド・SaaS時代の責任分界でこじれた事例と立て直し
近年もっとも増えているのが、SaaS・クラウド・AI連携が絡んだ「ベンダーのコントロール外」の障害で、責任の所在がこじれた事例です。クラウド事業者側のリージョン障害、連携先SaaSのAPI仕様変更、生成AIのハルシネーションなど、保守ベンダーが直接直せない事象が原因のトラブルが、いまや障害対応の現場の中心テーマになりつつあります。これらは「直せないのだから自分たちの責任ではない」とベンダーが沈黙しがちで、ユーザー企業だけが取り残される構図を生みます。
連携SaaSのAPI仕様変更で押し付け合いになった事例
ある企業では、基幹システムが外部の決済SaaSとAPI連携しており、そのSaaSが予告どおりにAPIの仕様を変更したことで、連携処理が止まる障害が発生しました。保守ベンダーは「当社が作ったコードの不具合ではない」と主張し、ユーザー企業は「連携が止まっているのだから直してほしい」と求め、押し付け合いが続きました。この事例の根本原因は、契約に「連携先のAPI仕様変更への追従改修を、誰が、どの費用区分で担うか」が一切書かれていなかったことです。直せる・直せないの技術論ではなく、役割の取り決めの欠落が混乱を生んでいました。
立て直しでは、まず「コントロール外の事象が起きたときに保守側が必ず行うこと」を契約に追記しました。具体的には、一次切り分け、状況の報告、復旧後の動作確認は、原因が自社開発か連携先かを問わず保守の責任範囲に含めると明記したのです。そのうえで、API仕様変更への追従改修は軽微改修の枠で月額に一定工数まで含め、超過分は都度見積もりとする線引きを合意しました。費用相場の内訳で軽微改修は10〜15%を占めるとされますが（出典：ripla）、この枠を「連携追従のための予算」と位置づけ直したことで、同種の障害が起きても押し付け合いが起きなくなりました。
クラウド障害時の「報告だけは必ずする」を契約に入れた事例
別の事例では、クラウド基盤のリージョン障害でシステムが数時間停止し、その間に保守ベンダーから何の連絡もなかったことが、ユーザー企業の不信を決定的にしました。稼働率99.9%（月の停止許容約43分）をSLAで握っていても（出典：ripla）、基盤障害が原因だと「免責」となり、しかも状況報告すらないため、ユーザー企業は「何のために保守費を払っているのか」と感じてしまったのです。停止という実害より、「何も分からない時間」のストレスが関係を壊しました。
この企業は契約を見直し、「クラウド側障害であっても、初報15分以内の状況連絡と、復旧見込みの定期報告は保守の義務とする」というルールを加えました（出典：ripla）。直せない障害でも、何が起きていて、いつ復旧しそうかを伝えることは保守の価値である、という発想の転換です。実際にその後クラウド障害が再発した際は、保守ベンダーが速やかに状況を報告し、復旧後の動作確認まで行ったことで、同じ障害でもユーザー企業の評価はまったく異なるものになりました。この事例は、責任分界とは「直す責任」だけでなく「報告と確認の責任」まで含めて設計すべきだということを教えてくれます。
守りから攻めへ・予防保守で障害を未然に防いだ事例
事例の最後に紹介したいのが、障害が起きてから対応する「守りの保守」から、障害を未然に防ぐ「攻めの保守（予防保守）」へ転換した事例です。運用保守は障害対応のイメージが強いものの、費用相場の内訳では定期保守が20〜30%を占めており（出典：ripla）、本来は予防的な作業に相応の比重が置かれるべき領域です。この事例は、保守の重心を事後対応から事前予防へ移すことで、障害件数とコストの両方を下げた好例です。
定期点検とパッチ適用で重大障害をゼロにした事例
ある企業では、それまで「壊れたら直す」という事後対応の保守に終始しており、OSやライブラリのバージョンが放置され、セキュリティパッチも当てられていませんでした。その結果、脆弱性を突かれた障害や、サポート終了（EOL）に起因する不具合が散発し、そのたびに緊急対応の追加費用が発生していました。立て直しでは、月次の定期点検とパッチ適用を保守契約の標準作業に組み込み、検証環境での事前確認とロールバック手順をセットで整備しました。攻めの保守へ舵を切ったのです。
この事例で印象的だったのは、Before/Afterを数値で可視化したことです。導入前は月あたり数件の重大障害が発生し、緊急対応の追加費用がかさんでいましたが、定期点検を始めてからは重大障害がほぼゼロに近づき、緊急対応の山がなくなりました。結果として、定期保守に予算を回したことで総コストはむしろ下がったのです。予防保守は「何も起きないこと」が成果であるため価値が見えにくいのですが、障害件数と緊急対応費の推移を数値で追えば、その費用対効果は明確に説明できます。
月次報告を改善のPDCAに使った事例
予防保守を回す土台になったのが、月次報告の活用です。この事例では、月次報告に当月の障害件数、平均復旧時間、稼働率実績、問い合わせの傾向、軽微改修の実施状況を定量的に盛り込み、翌月の改善提案までを含めました。費用相場の内訳で管理報告は5〜10%を占めますが（出典：ripla）、この報告を「読み飛ばす事務」ではなく「改善のPDCAを回す起点」として使い切ったことが、攻めの保守を継続させる原動力になりました。
具体的には、問い合わせの傾向から「同じ操作でつまずくユーザーが多い」と分かれば画面の改善につなげ、特定機能でエラーが頻発していれば予防的な改修を計画する、といった具合に、報告のデータを次の一手へ翻訳しました。運用保守を委託で安定させながら、月次報告を通じてシステムへの理解を深め、改善の手綱は社内が握り続ける——この好循環が、守りから攻めへの転換を支えました。事例から学ぶべきは、予防保守と月次報告の活用はセットであり、データを改善に翻訳できる体制があって初めて「攻めの保守」が回り出すということです。
まとめ
SE・SIerの運用保守事例を振り返ると、成功も立て直しも、結局は「相場という物差しで現状を測り、数値SLAで品質を握り直し、委託範囲を賢く設計する」という原則に集約されます。乗り換え事例では年間保守費が開発費の15〜20%という相場と内訳比率で現行費用を点検し、複数年TCOで判断することが鍵でした。火消し事例では初報応答15分・復旧4時間といった数値SLAと恒久対応の仕組みが障害件数を減らし、ひとり情シス事例では一次受けの委託で生まれた時間を上流の仕事へ振り向けることで守りから攻めへ転換できました。クラウド・SaaS時代の責任分界の事例では、「直せない障害でも報告と確認は必ず行う」という役割を契約に書くことで、押し付け合いを防げることが見えてきました。
事例を読むときに大切なのは、「どこに頼んだか」ではなく「どの数字を物差しにし、どう範囲を切ったか」という視点です。自社の保守費を内訳に分解し、SLAを数値で握り、委託すべき定型業務を見極めることから、改善の第一歩を踏み出してください。riplaはフルスクラッチ受託と国内運用保守の立場から、相場とSLAに基づく現状診断と、現場に定着する伴走型の保守体制づくりを一貫して支援します。全体像の確認には、あらためて完全ガイドをご活用ください。
株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。