総合コンサルとは、経営戦略・業務改革・IT/DX導入・組織人事など複数の専門領域を横断し、経営課題をワンストップで支援するコンサルティング形態です。
部門ごとに検討した計画は、実行段階で噛み合わなくなりがちです。総合コンサルは、これらを一つのプロジェクトで同時に扱います。
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総合コンサルの全体像と特徴
総合コンサルの最大の特徴は、単一のテーマに特化せず、複数の領域を一つのプロジェクト体制で横断的に扱う点です。経営課題を丸ごと引き受ける「総合病院」に近い立ち位置を取ります。個別の課題を局所的に解く専門特化型とは、その点で役割が違います。
- 経営戦略・業務改革・IT/DX
- 組織人事を含む横断支援
- 複数領域をワンストップで統合
複数テーマの同時並行対応と専門コンサルとの違い
DX変革に特化するDXコンサル、情報システムの最適化に特化するITコンサル、業務プロセスの見直しに特化する業務改革コンサルなど、特定テーマに絞った専門特化型コンサルは数多くあります。
総合コンサルは、複数の領域を部門をまたいで同時並行で扱うことを前提とします。この構図を押さえると、自社が必要としているのが「特定テーマの深い専門知見」なのか、「複数テーマをまたいだ整合性の確保」なのかが見えてきます。具体的には、特定業務の効率化だけを急ぐなら専門特化型が選択肢になります。
経営戦略とシステム投資、組織再編を同時に動かす必要があるなら、総合コンサルが候補になります。
経営層との事業共創を前提としたアプローチ
総合コンサルのもう一つの特徴は、現場の業務改善にとどまらず、CxOなど経営層と事業そのものを共創することを重視する点です。具体的には、全社DX戦略や事業戦略の策定段階から経営層と伴走し、新しい業務フロー、システム構成案、組織・人事制度改定の方向性までを一体で検討します。
ただし、経営層と近い距離で動くことには、現場との距離が開くリスクが付いてまわります。経営企画部門とコンサルタントだけで戦略を練り上げ、現場への説明を実行直前にしてしまうと、定着化の段階で現場から強い抵抗を受けることがあります。
総合コンサルを活用する側も、経営層との共創と現場の巻き込みを両立させる意識を持つ必要があります。
総合コンサルの仕組みとフェーズ別の進め方
総合コンサルの支援は、まず診断・現状分析から始まり、次に戦略立案・To-Beモデル策定へ進みます。
以降は、実行計画・要件定義・PoCと実行支援・定着化へと続くのが一般的です。
前フェーズで合意した事項を、次のフェーズで覆さないことが大切です。この原則を守れるかどうかで、期間の短縮もプロジェクトの安定度も大きく変わります。
診断から戦略立案までの経営・業務・IT・組織の同時洗い出し
診断・現状分析では、関係者へのインタビューや、業務プロセスを図にする作業、データの洗い出しを、経営・業務・IT・組織の4領域にまたがって同時に進めます。
期間は企業規模や対象範囲によって変わります。ただし、関係者の数は単一部門の課題調査より多くなりやすく、経営層への説明と合意形成に時間がかかる点が特徴です。
戦略立案・To-Beモデル策定では、全社戦略や事業戦略を策定したうえで、新しい業務フロー、システム構成案、組織・人事制度の方向性までを一体で検討します。ここで各領域の担当役員が個別に方針を決めてしまうと、後工程で整合が取れなくなります。そのため、部門横断のステアリングコミッティ(運営委員会)を設け、各フェーズのゲートで前段階の決定事項を凍結する運営が重要になります。
実行支援フェーズでの遅延の典型パターン
実行計画・要件定義・PoCの段階では、パイロット部門や店舗で先行検証を行い、RFP作成やベンダー選定を経て、実行支援・システム導入・定着化(チェンジマネジメント)へと進みます。全社展開までを含めると、企業規模によっては複数フェーズに分けた段階的なリリースになることも珍しくありません。
納期が遅れる典型的な要因は、部門間の利害が対立したときに経営層が裁定を下さず、要件定義が止まる意思決定の遅れです。ほかにも、現場の追加要望が膨らむスコープクリープや、拠点ごとに持ち方の違うデータの品質問題が挙げられます。さらに、本社企画部門だけで要件を固めて現場に押し付けてしまうと、チェンジマネジメントが不足します。
これらはいずれも、総合コンサルが複数部門を横断するがゆえに起きやすい課題です。対策として語られるのは、各フェーズのゲートでの厳格な合意形成と、初日からの現場キーパーソンの巻き込みです。
総合コンサルが提供する主要な支援領域
総合コンサルの支援は、経営戦略の策定と業務改革(BPR)の推進、PoC・パイロット導入による検証、内製化・組織開発の支援という、大きく4つの軸に整理できます。
相談の前に、自社に足りない機能がどこかを把握しておけば、提案内容とのずれを小さくできます。
経営判断の材料集めとしてのPoC・パイロット導入
全社DXや基幹システム刷新のように投資規模が大きいテーマでは、PoC・パイロット導入は、機能テストを超えて、経営層が本番投資のGo/No-Goを下すための客観的な判断材料を集める段階と位置づけられます。基本は、対象を1つの業務・1つのモデル部門に絞ることです。そのうえで、検証の前に実データを一覧にして、その品質を確かめてから着手します。
評価は、価値・運用・経済の3層で行われます。まず、価値の層ではトップライン向上や工数削減率を見ます。運用の層では利用率や継続率を、経済の層では想定年間効果額が費用を上回るかを確かめます。
撤退基準を検証の前に合意しておかないと、結論が先送りされ続ける「PoC死」に陥りがちです。この支援領域で押さえておきたい実務上の注意点です。
内製化組織の構築とノウハウ移転という横断ならではの強み
フルスクラッチ開発や内製化を目指す企業には、開発プロセスやメソドロジーの定着、OJTによる実践的なスキル移転、組織・人事制度の見直しまでを支援します。組織人事コンサルティングの知見をIT・業務改革の支援と同時に使える点は、専門特化型コンサルには真似しにくい、総合コンサルならではの強みです。
コンサルタントとクライアント社員が混成チームを組み、プロダクトマネジメントや要件定義、アーキテクチャ設計を直接伝授します。さらに、優秀なエンジニアの採用・定着に向けた評価基準や給与テーブルの設計にも、踏み込む場合があります。
経営・組織・ITをまたいで支援できる利点を生かし、パイロット開発の成功体験をもとに、主要なロールを段階的にクライアント社員へ委譲していきます。最終的には、コンサルタントがレビューや後方支援へ移っていく進め方が特徴です。
導入目的と期待できる効果
総合コンサルを活用する目的は、部門ごとの業務効率化に加えて、経営課題全体を実行できる状態をつくることにあります。経営戦略・業務改革・IT/DX・組織人事という複数のテーマを同じタイムラインで整合させ、部門ごとにばらばらだった計画を一つにまとめるのが狙いです。
部門ごとの個別最適を防ぐ、整合の取れた実行計画
経営企画部門が事業戦略を、情報システム部門がシステム投資計画を、人事部門が組織再編案をそれぞれ個別に検討していると、いざ実行段階で齟齬が表面化しがちです。たとえば、「新しい業務フローに合わせてシステムを刷新したのに、組織体制が旧来のままで運用が回らない」といった場面です。総合コンサルは、これらのテーマを一つのプロジェクト体制の中で同時に検討するため、計画同士の整合を保てます。
ただし、整合を取る役割をコンサルタントに任せきりにすると、自社側に意思決定の経緯が残りません。その結果、次の中期経営計画の際にも、また一から総合コンサルへ依頼することになりかねません。
ステアリングコミッティへの参加や意思決定ログの記録を通じて、自社が判断の経緯を追える状態を保つことが、投資対効果を高めるうえで欠かせません。
大型投資の意思決定を後押しする客観的な材料
数億円規模になりうる全社DXや基幹システム刷新では、PoCで得られた価値・運用・経済の3レイヤーの数値をもとに、客観的な根拠を持って稟議を通したいというニーズがあります。また、総合コンサルは、こうした意思決定を後押しする材料集めの伴走者としての役割も担います。
優秀なIT人材の採用・定着が難しい企業にとっては、ノウハウ移転を伴う内製化支援を通じて、コンサルタントへの依存を段階的に減らしていくことも導入目的の一つになります。
単発のプロジェクト成果だけでなく、自社の実行力そのものを底上げできるかという視点で目的を整理すると、費用対効果を判断する材料になります。
費用構造とコストの考え方
総合コンサルの費用は、常駐型・タイムチャージ型、月額顧問料(リテイナー)型、成果報酬(レベニューシェア)型という契約形態によって、性質が大きく異なります。
どの形態が合うかは、コミットメントの深さと、アサインされる人材の職位によって左右されます。
契約形態ごとのコミットメントの深さ
常駐型・タイムチャージ型は、定着化支援やPMOとして稼働割合に応じ準委任契約で精算する形態で、コンサルタントの役職により単価が数倍異なるとされます。一方で、月額顧問料型は、月1〜2回の会議参加やアドバイザリー業務を中心とする形態で、経営層と事業を共同創造するフルコミット型になるほど単価が高くなる傾向があるといわれます。
これらはあくまで一般的な相場観です。実際の費用は、対象業務の範囲やアサイン人材によって変わるため、個別に見積もりを取得することが前提になります。
成果報酬(レベニューシェア)型は、固定報酬を低く抑え、コスト削減額や売上増加分の一定割合を支払うモデルです。顧客とコンサルの利害を完全に一致させる狙いから、一部のファームは新株予約権を組み合わせた提案をすることもあります。ただし、対応できるテーマが限られる場合もあるため、自社が依頼したいテーマがこの形態に合うかを確かめる必要があります。
コストを抑える方法
費用を抑える方法としては、ファームが持つ診断ツールやテンプレート、教育コンテンツをパッケージやサブスクで使い、ゼロから作らせない方法があります。ほかにも、専門スキルを持つフリーランスのネットワークを活用して固定費や中間マージンを圧縮する方法や、早い段階で自社担当者にスキルを移し、自社で担える作業をコンサルのスコープから外す方法があります。
どの方法でも、コンサルタントに任せきりにしないという姿勢が前提になります。
特に、自社主導への早期切り替えは、内製化のスピードと保守・運用コストの両方に影響します。そのため、契約前にどのフェーズからどの作業を自社へ引き継ぐかを合意しておくことで、想定外の費用膨張を抑えられます。
DXコンサル・ITコンサルなど専門特化型との違い
総合コンサルと専門特化型コンサルは、担う役割が異なります。自社の課題がどちらに当てはまるかを見極めることが、無駄な発注を避ける第一歩です。
単一テーマの一気通貫と複数テーマの横断
DXコンサルは、診断から戦略立案、実行計画、実行支援までを、DX・デジタル変革という単一テーマの中で一気通貫に進めることに強みがあります。
総合コンサルは、DX・IT導入だけでなく、経営戦略、業務改革(BPR)、組織・人事制度改定まで、複数のテーマ・部門を横断して同時並行で扱う点が最大の違いです。
DX投資の是非そのものより、事業ポートフォリオの見直しや組織再編まで含めて検討したい場合は、総合コンサルが選択肢になります。一方で、事業戦略の方向性がすでに固まっていて、DX戦略の立案から実行まで深く伴走してほしい場合は、DXコンサルが向いています。
ITコンサルの軸足である情報システムの最適化
ITコンサルは、既存の情報システムやITインフラそのものの効率化・最適化という技術視点の課題解決に軸足を置きます。ネットワークやクラウド基盤の刷新、システム統廃合など、技術的な実行力が問われるテーマで力を発揮します。
総合コンサルもIT/DX導入を支援領域に含みますが、経営戦略や組織・人事制度の見直しとセットで検討する点が異なります。
実務上は、システムの技術的な刷新そのものが目的ならITコンサルを、刷新をきっかけに事業モデルや組織体制まで見直したいなら総合コンサルを、というように目的の広さで選び分けると、ミスマッチを減らせます。具体的な選定の進め方は、総合コンサルの選定ポイント・選び方・種類で解説しています。
総合コンサル活用前に確認しておきたいポイント
総合コンサルを活用するかは、経営課題の複雑さだけでなく、社内の体制や意思決定の速度、現場を巻き込む準備まで含めて整理して判断します。そうして整理しておくことで、活用後の期待外れや現場の反発を防げます。
経営層の意思決定への関与
総合コンサルは経営層との事業共創を前提とするため、CxOがステアリングコミッティに継続的に関与し、部門間の対立に裁定を下せる体制があるかどうかが、成否を左右します。経営層の関与が形式的なものにとどまると、要件定義が停滞し、当初想定していた期間・費用から大きく乖離するリスクが高まります。
依頼範囲と自社の担当範囲の線引き
複数領域を横断できることは強みです。一方で、すべてを丸投げしてしまうと、費用が膨らむだけでなく、自社にノウハウが残らないという課題も生じます。
診断・戦略立案はコンサルタントと共同で進め、実行フェーズの一部は自社主導で担うというように、フェーズごとの役割分担をあらかじめ決めておくことが大切です。
現場キーパーソンを初日から巻き込む準備
総合コンサルは経営層との共創が重視されるため、その裏返しとして、現場が置き去りにされやすいリスクがあります。そこで、診断・PoCの初日から現場キーパーソンを巻き込み、当事者意識を持ってもらう体制を組めるかどうかを、契約前に自社側で検討しておくことが定着化の成否を分けます。
まとめ
総合コンサルは、経営戦略・業務改革・IT/DX導入・組織人事の複数の専門領域を横断し、診断から戦略立案、PoC、実行支援・定着化までを一つのプロジェクト体制で伴走するコンサルティング形態です。
DXコンサルやITコンサルなど専門特化型が単一テーマの一気通貫を得意とするのに対し、総合コンサルは部門をまたいだ整合性の確保と、経営層との事業共創に強みがあります。
複数テーマの整合と現場の巻き込みの両立
常駐型・リテイナー型・成果報酬型の費用構造の違いを理解し、経営層の意思決定体制と現場の巻き込み方をあらかじめ整理しておくことが、総合コンサルを活用するうえでの土台になります。
フェーズごとに自社が担う範囲を線引きすれば、丸投げを避けつつ、内製化に向けたノウハウ移転にもつながります。
現状の課題の洗い出し
まずは、自社の経営課題が単一テーマで完結するのか、複数部門をまたぐ整合性の確保が必要なのかを整理してください。
全社DXや基幹システム刷新をきっかけに独自の内製化組織を築きたい場合は、既製の支援メニューでは業務要件を吸収しきれないこともあります。
riplaはフルスクラッチ開発の立場から、総合コンサルによる戦略立案・PoCの成果を踏まえたシステム構築や、既存システムとの連携を含む開発支援を行っています。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。