モダナイゼーションは、自社の課題が集中する領域を見極めてから進め方を選ぶことが大切です。
課題は老朽化したシステムだけでなく、組織・人材・業務にもあります。このため、進め方の3つの類型と、フルスクラッチ、SaaSリプレース、ハイブリッドの方式を比べます。
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モダナイゼーション着手前に整理すべき自社の課題
最初に行うべきは、支援会社の資料を集めることではなく、システム・組織・人材・オペレーションのどこに課題が集中しているかを特定することです。
課題を一文で説明できると、優先して着手する領域と、進め方の方向性が見えてきます。
レガシー資産への依存度とIT予算の使われ方
IT予算の大部分が既存システムの維持管理費に費やされ、新しい取り組みへの投資余地が乏しい場合は、システム面のモダナイゼーションが優先課題になります。
経済産業省が指摘する「2025年の崖」のようなリスクも、あわせて見ておく必要があります。老朽化、複雑化、ブラックボックス化したシステムを放置すると何が起きるかを、自社の構成に照らして整理します。
組織の分断と人材の属人化
システムを刷新しても、縦割り組織のまま情報共有が進まず、特定の担当者しか業務を把握していない状態が残っていれば、変革の効果は限られます。
そこで、組織構造や企業文化の分断が課題なのか、人材のスキルやノウハウの属人化が課題なのかを整理します。二つを区別しておくと、必要な支援の範囲がはっきりします。
オペレーション面の課題
システムと組織のどちらにも大きな問題がないように見える場合もあります。しかし、業務手順が旧来のまま固定化され、AIや自動化技術を取り込めないケースがあります。
着手前の課題整理では、働き方が変化に追随できているかという視点も含めておくと、後から見落としに気づいて手戻りするのを防げます。
モダナイゼーションの主な進め方・3つの類型
主な類型は、システム刷新を中心に据えるアプローチ、組織や人材の変革を中心に据えるアプローチ、両者を同時並行で進める全社統合型アプローチの3つです。
実際の取り組みは複数の要素を含むため、分類名よりも、自社が最優先する変革がどこにあるかで判断します。
どの類型を選ぶにしても、対象範囲を最初から広げすぎず、優先度の高い領域から着手できるかを基準に検討することが大切です。
システム中心のモダナイゼーション
老朽化した基幹システムや、レガシー言語で書かれたアプリケーションを、現代的なアーキテクチャへ作り変えることを主な目的とするアプローチです。
IT予算の圧迫やブラックボックス化が深刻で、他の変革に着手する前にまずシステム面の負債を解消する必要がある企業に向いています。
保守できるエンジニアが限られている場合も、このアプローチを優先する意味があります。また、仕様書が失われ、改修のたびに動作確認へ時間がかかる状態も対象になります。
組織・人材中心の変革と全社統合型
組織・人材中心のアプローチは、縦割り組織の再編、人材のリスキリング、働き方の見直しを中心に進めます。システム自体は比較的新しくても、組織の意思決定や情報共有の仕組みが変化に追いついていない企業に向いています。
全社統合型は、システムと組織の両方を同時に見直す進め方です。変革の規模が大きい分、長期のロードマップと段階的な実行計画が欠かせません。
3つの類型は、いずれか一つに固定する必要はありません。たとえば、着手時点はシステム中心で始め、成果が見えた段階で組織・人材面へ比重を移す進め方も現実的です。
アプローチとパートナーを比較する評価軸
候補となる進め方やパートナーは、次の評価軸で比較します。
- 対象の切り分け：ビジネス価値に応じた、コア業務と非コア業務の区分け
- 実質総費用：移行や教育を含めた費用の見通し
- 移行と支援体制：小さく検証してから広げる進め方と、現場の定着までの支援
同じ質問を各社へ提示し、回答の根拠をそろえると、提案書の見栄えではなく適合度で判断できます。なお、評価担当者ごとに自由な印象で採点せず、確認方法と根拠を残すことが大切です。
ビジネス価値に応じたポートフォリオ管理の視点
パートナーの提案が、全社のIT資産や業務に一律の手法を当てはめるものか、コア業務と非コア業務でアプローチを分けるものかを確認します。
自社の差別化の源泉となる領域への投資判断力と、非競争領域の標準化の実績を、事例とともに確認することが大切です。
実質総費用と組織変革の実績
提示された見積もりだけで比べると、社内テスト工数、新旧並行稼働の重複コスト、従業員の教育研修費が漏れ、実質総費用が想定より膨らむことがあります。
発注側は、ベンダー見積もりの1.3〜1.5倍程度を見込んだうえで、稼働後の運用最適化や教育支援まで含めた提案かどうかを確認します。
あわせて、トランシェ方式での段階移行やパイロット導入を主導した実績、現場の抵抗を乗り越えた進め方の経験も比較材料になります。
稼働後の伴走体制
提案書に書かれた機能や工程だけでなく、稼働後の運用フェーズでどこまで伴走してくれるかも比較の対象になります。
教育研修の設計、現場からの問い合わせ対応、定着化のフォローを、どこまで担うのかを質問します。また、口頭の説明だけでなく、契約書や提案書に盛り込まれているかも確認します。
フルスクラッチ・SaaSリプレース・ハイブリッドの選び分け
対象領域が決まったら、フルスクラッチ、SaaSリプレース、両者を組み合わせるハイブリッドのどれを選ぶかを検討します。
その際は、全社に一律の手法を当てはめず、ビジネス価値に応じて手法を使い分けることが成功の鍵になります。
フルスクラッチを適用するコア業務
フルスクラッチによるリビルドやリアーキテクチャは、自社の差別化の源泉となるコア業務に限定して適用します。主要なサブシステム全体をクラウドネイティブ化する場合は高難度になり、期間はおおむね12〜30ヶ月、ベンダーへの支払いは3,000万円から2億円規模です。
競争力に直結しない非コア業務へ適用すると過剰投資となり、失敗につながりやすい点に注意が必要です。新機能の投入スピードやスケーラビリティの最大化が求められる領域かどうかが、適用範囲を絞り込む判断材料になります。
非コア業務のSaaSリプレースとハイブリッド
総務、人事、会計などの非競争領域では、SaaSやパッケージへリプレースし、標準機能に業務を合わせるFit to Standardの考え方でコストを最小化します。
まずインフラのみをクラウドへ移す「リホスト」で緊急のリスクを回避し、そのあとで段階的にアプリケーションを最適化していく方法も有効です。
段階的なアプローチは、リスクを分散させながら投資効果を早期に実感できます。そのため、全社的な業務プロセス改革を推進するうえで、最も現実的で安全な手法といえます。
時間を確保するリホストという選択肢
老朽化したハードウェアの保守切れが迫るなど、時間的な余裕がない場合があります。まずインフラだけをクラウドへ移すリホストで、緊急のリスクを解消します。
そのうえで、フルスクラッチにする業務とSaaSへ寄せる業務を検討する順序も選択肢になります。また、すべての判断を最初から完璧に行おうとせず、リスクの大きさに応じて意思決定のタイミングを分けることも、現実的な進め方の一つです。
PoC・パイロット導入の進め方
全社の仕組みを一度に刷新するビッグバン方式は、業務停止や現場の大混乱を招く致命的なリスクがあるため、避けるべきです。
一部の部門や小規模な業務領域からパイロット導入を始め、成功体験を積み上げながら対象を広げていく進め方が現実的です。
組織変革を伴う場合は、システムの技術検証だけでは足りません。そのため、現場が新しい運用に慣れる期間も見込んで、パイロットの範囲を設計します。
トランシェ方式による価値の塊ごとの検証
対象のシステム群や業務群を、ビジネス価値の塊であるトランシェごとに分割します。小さなドメインから移行テストと検証を繰り返し、他部門へ広げていく方式です。
組織変革では、現場の「やり方を変えたくない」という抵抗が障壁になりやすいものです。そこで、短期的な成果を示すことが、経営層の支援継続や現場の協力を得るための後押しになります。
技術面のPoCにおける自動変換ツールと回帰検証
システム面の技術検証では、まず現状をアセスメントして、パイロットの対象を選びます。そのうえで、自動変換ツールの精度と、変換前後の「機能等価性」を確認し、並行稼働で最終検証します。
具体的なツール・製品は、モダナイゼーションのパッケージ・クラウド製品一覧で紹介しています。
パイロットの成功体験の社内共有
パイロット導入で得られた成果は、対象部門の中だけにとどめず、経営層や他部門にも、具体的な数値と現場の声を添えて共有します。
処理時間や問い合わせ件数の変化など、実測値を示すことが大切です。そうすると、次の対象部門への展開に納得感が生まれ、拡大時の協力も得やすくなります。
モダナイゼーション選定・推進で陥りやすい失敗
よくある失敗は、技術的な刷新計画だけを精緻に立て、組織側の準備を後回しにすることです。導入の目的と責任者を明確にし、現場、人事、情報システムそれぞれの視点を選定プロセスに反映することが欠かせません。
特に、システム刷新を急ぐあまり組織側の合意形成を後回しにすると、稼働直前になって現場から強い抵抗を受け、計画全体が遅れることがあります。
技術面と組織面の準備は、どちらか一方を先行させるのではなく、同じスケジュールの中で並行して進めることが望ましいといえます。
ビッグバン方式と一律適用
全社の仕組みを一度に刷新しようとすると、業務停止や現場の大混乱を招くリスクが高まります。
企業がコア業務と非コア業務を区別せずフルスクラッチを一律に適用すると、非競争領域への過剰投資になり、費用対効果が悪くなりがちです。
対象ごとに手法を使い分ける前提を、計画段階から関係者と共有しておくことが重要です。
予算とフォロー体制の見積もり不足
ベンダーへの支払額だけで予算を組むと、社内テスト工数、並行稼働のコスト、教育研修費が想定を超えることがあります。
稼働後も、運用の自動化や監視、新しい働き方の定着を支えるフォロー体制が必要です。90日から1年程度の予算を組み込み、工数を現場に丸投げしないことが、失敗回避につながります。
推進体制のガバナンス不足
複数部門が関わる全社的な取り組みで、誰が最終的な意思決定を行うのかが曖昧なまま進めると、部門間の優先順位の対立を調整できず、計画が停滞します。
経営層の後ろ盾を持つ推進責任者を明確にし、進捗と課題を定期的に報告する場を設けることが、長期にわたる取り組みを着実に進める基盤になります。
モダナイゼーション推進前に確認しておきたいポイント
候補となる進め方やパートナーを絞った後も、対象範囲の切り分け、実質総費用、現場の巻き込み方まで確認しておくと、導入後に計画が止まるリスクを抑えられます。
着手の順序（システムか組織か）
どちらか一方に決めなくてかまいません。IT予算の圧迫が深刻ならシステム面から、現場の分断や属人化が深刻なら組織・人材面から着手し、成果を確認しながら対象を広げるのが現実的です。
PoCを始める規模
いきなり全社規模で試す必要はありません。一部門・一業務領域に絞ったパイロット導入で機能等価性や運用負荷を検証し、成功体験を確認してから対象を広げる方が、リスクを抑えながら着実に前進できます。
コストの見積もり基準
ベンダーへの支払額だけでなく、社内テスト工数、並行稼働の重複コスト、教育研修費を含めた実質総費用で見積もります。
ベンダー見積もりの1.3〜1.5倍程度を目安に、稼働後のフォロー体制の予算まで含めて検討してください。
まとめ
モダナイゼーションでは、システム、組織、人材のどこに課題が集中しているかを特定します。そのうえで、システム中心、組織中心、全社統合型のどれが自社に合うかを見極めます。
候補は、ポートフォリオ管理、実質総費用、組織変革の実績で比べます。進め方としては、ビッグバンを避け、トランシェ方式のパイロットから始めることが重要です。
対象ごとに手法を使い分ける前提の共有
フルスクラッチ、SaaSリプレース、ハイブリッドのどれを選ぶかは、対象業務がコア業務か非競争領域かによって判断します。
ただし、既製の仕組みでは、自社独自の業務ロジックや基幹システムとの連携に対応しきれないことがあります。その場合、無理に標準機能へ合わせると、現場の負担が残ります。
全社に単一の手法を当てはめず、領域ごとに異なるアプローチを組み合わせる前提を、選定の初期段階で関係者に共有しておくと、手戻りを防げます。
要件整理から段階移行の技術検証までの一貫支援
riplaはフルスクラッチ開発の立場から、進め方の選定前の要件整理、既存システムとの連携を含む構築、段階移行の技術検証までを支援しています。
コア業務では、独自の業務要件を丁寧にヒアリングして設計します。一方で、非コア業務では、既存のSaaSやクラウドサービスとの役割分担を整理し、対象に応じて支援範囲を組み立てます。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。