新規事業コンサルとは、市場調査・事業計画策定・投資判断までを外部の専門家が伴走支援する経営コンサルティングです。
業種を問わず事業戦略そのものを扱う点が特徴で、ITの活用は前提にしていません。
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新規事業コンサルの全体像と特徴
新規事業コンサルが扱うのは、製造業、小売、金融などの新規事業の、事業戦略と事業性検証です。ほかに、次の業種も対象になります。
- 医療、飲食
- サービス業、建設
- 人材、教育
成果として手元に残るのは、市場調査、事業計画策定、収益モデル設計の結果をまとめた、投資判断のための意思決定資料です。ITシステムやアプリを作ることは前提にしておらず、IT活用は手段として登場する場合があっても必須ではありません。
- 市場調査と事業計画策定
- 投資判断の支援
- 業種を問わない事業戦略
業種横断で、ITの活用を前提としない経営助言
「コンサル」と名の付くサービスには、IT導入支援やシステム開発の上流工程を担うものも多くあります。
新規事業コンサルは、それらと違って特定の技術領域に依存しません。既存事業とまったく異なる市場へ参入する場合も、既存の顧客基盤を生かした新サービスを立ち上げる場合も、中心になるのは業種特有の商習慣や規制を踏まえた市場調査と事業計画の策定です。
そのため、支援するコンサルタントに求められるのは、業種を横断して使える経営スキルです。市場分析の枠組みや収益モデルの設計手法、投資判断の考え方などで、プログラミング言語やシステム基盤の知識が中心ではありません。協業では、業種の前提を持つ自社と、それを事業の形に組み立てるコンサルタントとで役割が分かれます。
- 自社側：事業領域の専門知識と、業種特有の前提（製造業なら工場のライン増設や調達網、金融なら規制対応や与信の仕組み、医療なら薬事や診療報酬制度）
- コンサルタント：それを事業として成り立つ形に組み立て、市場調査の設計や収益モデルの数値計画に落とし込みながら、協業を進める役割
意思決定資料としての成果物
支援を経て手元に残るのは、市場調査レポートや事業計画書、収益モデルといった、投資判断のための資料です。これらは経営陣が事業を始めるかどうか、どれだけの予算を投じるかを判断するための材料で、動くシステムやアプリそのものは含まれません。
特に、この点を曖昧にしたまま依頼すると、「コンサルに頼んだのに、プロダクトが何も形にならない」という行き違いにつながりかねません。
支援の仕組み：市場調査から投資判断までの流れ
支援は、市場調査とアイデア検証から始め、ビジネスモデルと事業計画の策定、事業性の評価、事業性の検証を経て投資判断に至る、という順に進むのが一般的です。
前の段階の結果が次の段階の前提になるため、最初から完成形の事業計画を決め打ちするより、段階を追って解像度を上げていくほうが現実的です。
市場調査から投資判断までの4つのフェーズ
最初の市場調査・アイデア検証では、競合ベンチマーク分析と、ターゲット顧客へのヒアリング・アンケートを通じて、事業アイデアの解像度を高めます。続くビジネスモデル設計・事業計画策定では、バリュープロポジションを言語化して収益モデルを組み立て、3〜5年程度の収益・コスト計画に落とし込みます。
事業性評価では、市場性・実現可能性・法規制の観点からリスクを評価します。特に規制の厳しい業種では、ここに追加のバッファを見込みます。最後の事業性検証から投資判断では、小規模な先行実施や市場テストを経て、Go・No-Goの意思決定を行います。
この一連のプロセスに必要な期間は、企業の性質によって大きく異なります。経営陣が直接関与して即断できるスタートアップや新設の事業チームでは、全体で3〜6ヶ月程度に収まることが多いです。一方、ステージゲート方式で複数案を審査する中堅企業の新規事業室では半年〜1年、稟議や既存事業とのカニバリゼーション配慮が加わる大企業・グループ横断型では1年〜1年半以上を要することも珍しくありません。
ベンチマーク起点の高速な仮説検証サイクル
実務では、まず競合や類似ビジネスモデルを展開するベンチマーク企業を10社程度分析し、誰のどんなニーズに応えている事業なのかを理解したうえで、ターゲットを絞り込む進め方が有効とされています。そのうえで、想定顧客が実際にどこにいて、どのタイミングで、どのチャネルで接点を持てるのかを特定し、実行するというステップを高速で循環させます。
さらに、「まず1ヶ月間はチャネル検証に集中する」といった短期集中のタイムボックス運用を挟むと、机上の空論に陥るのを防げます。新規事業開発の勘所を自力で掴むには通常半年〜1年程度かかるとされますが、こうした進め方に慣れたコンサルタントの伴走があれば、2〜3ヶ月程度に短縮できるという実務上の知見があります。
新規事業コンサルが提供する主要な支援メニュー
新規事業コンサルの関与の仕方は会社によって幅がありますが、大きく分けると、常駐・半常駐の伴走型、月額顧問型のアドバイザリー、成果報酬を組み合わせた契約形態の3つに整理できます。自社に合う関与の深さは、実務そのものに手が回っていないのか、意思決定の軌道修正だけを支援してほしいのかによって変わります。
常駐伴走から月額顧問までの関与の深さ
常駐・半常駐の伴走型は、テレアポリストの作成や顧客ヒアリング、ランディングページの改善提案といった実務そのものに、コンサルタントが深く関与するスタイルです。
月額顧問型では、実務は自社の担当者が担い、コンサルタントは月に数回の定例会議で、KPIのモニタリングや軌道修正、ピボット判断の支援に絞ります。
事業立ち上げの初期は伴走型で型を作り、軌道に乗り始めたら顧問型へ移して関与を薄めていく、という段階的な使い方も現実的な選択肢です。
PoC・事業性検証の設計も支援の対象
新規事業コンサルが扱うPoCは、ITシステムの試作ではなく、事業アイデアやビジネスモデルそのものの検証です。検証の手法は、システム化を伴わないものが中心になります。たとえば、ランディングページや紹介動画だけで需要を確かめるスモークテスト、プレオーダーやクラウドファンディングによる支払い意思の検証、特定の地域や利用者に絞ったパイロット展開などがあります。
どの検証手法が自社の事業仮説に合うかを見極め、代理指標から本質的指標へ評価基準を段階的に引き上げていく設計も、重要な支援メニューの一つです。常駐伴走型・月額顧問型・成果報酬型といった契約形態ごとの費用相場は、新規事業コンサルの選定ポイント・選び方・種類で詳しく整理しています。
導入目的と得られる効果
新規事業コンサルを導入する目的は、事業計画書を体裁よく仕上げることだけではありません。自力では半年〜1年かかる新規事業開発の勘所を短期間で身につけ、社内に事業構想の型を残すことが、本質的な狙いです。
新規事業開発の勘所を掴む期間の圧縮
初めて新規事業に取り組む組織は、ターゲット顧客の特定や、検証すべき仮説の優先順位づけといった基本の進め方から、手探りで学ぶことになります。そのため、立ち上がりまでに時間がかかりがちです。
実務経験を持つコンサルタントの伴走を受けると、ベンチマーク分析の視点や仮説検証のタイムボックス運用といった実践知を、早い段階から取り入れられます。結果として、独力で学ぶ場合より立ち上がりを早められます。
事業構想力というノウハウの組織資産化
市場調査の視点、収益モデルの組み立て方、投資判断の基準といった事業構想のノウハウは、特定の担当者の経験と勘に依存しがちです。
自社では、市場調査や収益モデルの組み立て方といった構想のノウハウを、新規事業コンサルとの協業のなかで言語化して型にしておけば、次の新規事業案件でも社内で再利用できます。
ただし、構想の作業をコンサルに任せきりにすると、ノウハウがコンサル側に偏り、契約終了後に社内へ残らないおそれがあります。そのため、伴走の過程に自社の担当者を同席させる体制を、最初から組んでおくことが望まれます。
IT新規事業開発との違い
「新規事業コンサル」と「IT新規事業開発」は、どちらも新しい事業を生み出す支援で似ていますが、事業の中核にITプロダクトを据えるかどうかで、対象範囲がはっきり分かれます。そのため、両者を混同したまま依頼先を選ぶと、想定していた支援と実際の内容がかみ合わなくなるおそれがあります。
ITプロダクトを事業の中核に据えるかどうかという分岐点
新規事業コンサルは、業種を横断して経営戦略や事業性検証そのものを扱います。ITプロダクトの実装を前提にしない点が特徴です。
一方、IT新規事業開発は、ITプロダクトが事業の中核をなすケースに特化した支援です。たとえば、SaaSやアプリ、プラットフォームビジネスなどが該当します。
市場調査からビジネスモデル設計までの流れは、多くが共通します。ただし、検証の過程で動くプロトタイプやMVPを構築するかどうかで、求められる支援チームの専門性が変わります。
事業モデルの前提が定まっているかによる依頼先の選び方
まだ業種の枠内で何を立ち上げるべきか固まっていない段階であれば、業種横断の視点を持つ新規事業コンサルに、市場調査と事業計画策定から依頼するほうが、選択肢を狭めずに済みます。
反対に、ITプロダクトを中核に据える方向性がすでに決まっているのであれば、プロダクト企画とビジネスモデル設計を一体で進められるIT新規事業開発の支援を検討すると、手戻りの少ない進め方になります。
個別システム・プロダクト開発との違い
新規事業コンサルの支援範囲を、特定のアプリやシステムを作る実装工程そのものだと誤解するケースも見られます。両者は支援の対象となる工程がそもそも異なるため、切り分けて理解しておく必要があります。
新規事業コンサルは最上流、プロダクト開発は実装工程
プロダクト開発は、新規事業かどうかを問わず、特定のアプリ・システムそのものを要件定義から設計・実装・テスト・リリースまで手がける工程を指します。
これに対して新規事業コンサルは、そもそもどのような事業を立ち上げるべきか、その事業が市場性・収益性の観点で成り立つのかを検証する、最も上流の経営助言に位置づけられます。
「経営コンサル全般」「IT特化の事業創出支援」「個別プロダクト実装」という3層構造の中で、新規事業コンサルは最も上流で、業種を横断する層を担う存在です。
事業計画確定後のプロダクト開発への橋渡し
新規事業コンサルの支援で事業計画と投資判断が固まり、実際にシステムやアプリが必要な事業だとわかった段階で、初めてプロダクト開発に着手します。
新規事業コンサルにプロダクト開発まで一括で頼めると考えていると、実装フェーズで想定外の追加発注や外部への再委託が必要になることがあります。そのため、どこまでが経営助言で、どこからが実装かを、契約前に確認しておく必要があります。
新規事業コンサル導入前に確認しておきたいポイント
新規事業コンサルを検討するときは、企業規模だけで要否を判断せず、意思決定のスピード、必要な関与の深さ、契約終了後にノウハウが自社へ残るかどうかを、あわせて見ておく必要があります。そうしておけば、導入後の認識の食い違いを減らせます。
意思決定の速さによる伴走の形の違い
経営陣が直接関与して即断できる組織であれば、コンサルタントとの高頻度なやり取りを前提にした伴走型で、スピード感を保ちやすくなります。
反対に、複数の事業アイデアをステージゲート方式で審査する組織や、稟議が多層にわたる組織では、フェーズごとの意思決定に時間がかかります。このため、各フェーズの節目で経営層へ説明する資料を、コンサル側にも整えてもらうなど、役割分担を事前に決めておく必要があります。
ノウハウが自社に残る契約条件かどうかの確認
市場調査や事業計画策定をコンサルに丸ごと任せると、事業構想の考え方が社内に蓄積されません。その結果、次の新規事業案件でも、同じ費用と期間をかけてコンサルに頼み続けることになりかねません。
伴走の過程に自社担当者を同席させ、検証の判断基準や資料フォーマットを共同で作り、契約終了後の引き継ぎ方法を事前に決めておくことが、こうしたリスクを避けるための実務的な対策になります。
まとめ
新規事業コンサルは、業種を問わず、市場調査から投資判断までを外部の専門家が伴走支援する経営コンサルティングです。
ITプロダクトを中核に据えた事業創出に特化するIT新規事業開発や、個別のシステム・アプリを実装するプロダクト開発とは対象範囲が異なります。新規事業コンサルは、最も上流かつ業種横断的な経営助言に位置づけられます。
業種横断の経営助言という立ち位置
市場調査から投資判断までの4フェーズと、常駐伴走型・月額顧問型・成果報酬型という関与の仕方を押さえておくと、自社がどの段階で、どの程度の支援を必要としているかを整理できます。
IT新規事業開発やプロダクト開発との違いを混同せず、経営助言と実装工程を切り分けて依頼すれば、行き違いのない活用につながります。
事業計画確定後の実装まで見据えた着手
まずは、自社の新規事業構想がどのフェーズにあり、どこに最も不安を感じているかを整理してください。市場調査や事業計画策定の段階であれば、新規事業コンサルへの相談が起点になります。一方、事業計画が固まり、システムやアプリの実装が必要になった段階では、要件を実装につなげる技術パートナーも欠かせません。
riplaはフルスクラッチ開発の立場から、新規事業コンサルとの協業で固まった事業計画をシステム要件へ落とし込む整理や、既存システムとの連携を含む構築を支援しています。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。