社内エンジニア不足対策の進め方/やり方/流れや方法/手法/工程/手順

社内エンジニア不足への対策は、(1)現状把握と必要人材像の定義、(2)外部リソース活用による即戦力確保、(3)採用・育成と内製化への段階移行、という3段階で進めるのが最も確実な方法です。「DXを進めたいのに社内に開発できる人がいない」「求人を出しても応募が来ない」「外注すると社内にノウハウが残らない」という悩みは、いまや業種を問わずあらゆる企業に共通しています。経済産業省の試算では2030年に最大約79万人のIT人材が不足すると見込まれており（出典: 経済産業省「IT人材需給に関する調査」、2019年）、待っていれば採用市場が改善するという期待は持てない状況です。だからこそ、思いつきの採用強化や場当たり的な外注ではなく、正しい順番で対策を積み上げる「進め方の設計」が成否を分けます。

本記事では、社内エンジニア不足対策の全体像と構造的要因の整理から始め、最初に着手すべき現状把握のやり方、採用・育成・外部活用を組み合わせた5ステップの進め方、対策にかかる費用相場と補助金・助成金の活用方法、外部パートナー選定と見積もり依頼のポイントまでを一気通貫で解説します。読み終えたときには、自社の状況に合わせた対策ロードマップを描き、明日から最初の一歩を踏み出せる状態になることを目指した内容です。

社内エンジニア不足対策の全体像と構造的要因

対策の進め方を考える前に、まず「なぜ社内エンジニアが足りないのか」という構造を正しく理解しておく必要があります。原因を採用市場の逼迫だけに求めてしまうと、打ち手が採用強化一辺倒になり、数年経っても状況が変わらないという事態に陥りがちです。この章では、マクロな需給データと日本企業特有の構造要因の両面から、対策の前提となる現状認識を整理します。

経済産業省の試算によると、2030年時点のIT人材不足は需要シナリオの低位で約16.4万人、中位で約44.9万人、高位では約78.7万人に達する見通しです。この需給ギャップをゼロにするには、中位シナリオでも毎年3.54%、高位なら5.23%の生産性向上を継続する必要があるとされており、個々の企業にとって極めて高いハードルとなっています。つまり「良い人が採れるまで待つ」戦略は、マクロ環境の面から見て成立しません。

さらに深刻なのが人材の地域偏在です。AI分野の専門人材は1都3県を除くと充足できる地域が事実上なく、地方企業ほど採用による確保が難しくなっています。日本全体で見ても、デジタル競争力は世界63カ国中29位、「デジタル・技術スキル」の項目に限れば62位と下から2番目に位置しており（出典: IMD「世界デジタル競争力ランキング」、2022年）、国内の採用競争だけで人材を奪い合う構図には限界があります。対策の進め方を設計する際は、この「採用だけでは埋まらない」という前提を最初に受け入れることが出発点になります。

日本企業の社内エンジニア不足には、採用難以外の構造要因があります。長年にわたり開発を多重下請け構造の外部ベンダーに委ねてきた結果、発注側であるユーザー企業に技術ノウハウが蓄積されず、社内で要件を定義し開発をリードできる人材が育たなかったという経緯です。国内企業のIT関連費用の約80%は現行ビジネスの維持・レガシーシステムの保守に費やされており、放置すれば2025年以降に最大12兆円/年の経済損失につながると警告されています（出典: 経済産業省「DXレポート」、2018年）。

数少ない社内エンジニアが既存システムの維持管理に追われ、新規開発や内製化に時間を割けないまま、システムの中身を知るベテランが退職してブラックボックス化が進む——この悪循環こそが、社内エンジニア不足の本質です。したがって対策は「人を増やす」だけでは不十分で、レガシー保守負担の軽減、外部パートナーからのノウハウ移管、社内人材の育成をセットで進める必要があります。次章から、その具体的な進め方を順番に見ていきます。

社内エンジニア不足の対策はどこから始めるべきですか？

最初に着手すべきは、採用活動でも外注先探しでもなく「現状把握と必要人材像の定義」です。自社に今どんなスキルを持つ人材が何人いて、事業計画の実現に何が足りないのかを可視化しなければ、採用・育成・外部活用のどれにどれだけ投資すべきか判断できないからです。この章では、対策の起点となる現状把握の具体的なやり方と、推進体制のつくり方を解説します。

現状把握の実務では、経済産業省とIPAが策定した「DX推進スキル標準(DSS-P)」が定義する5類型、すなわちビジネスアーキテクト、デザイナー、データサイエンティスト、ソフトウェアエンジニア、サイバーセキュリティの枠組みを物差しにするのが有効です。この5類型に沿って現有社員のスキルと経験をマッピングすると、「開発者が足りない」という漠然とした認識が、「要件を業務部門と翻訳し合えるビジネスアーキテクトが不在」「保守はできるがモダンな開発経験者がいない」といった具体的な欠落の特定に変わります。

あわせて、既存エンジニアの工数が何に使われているかも計測しておくべきです。レガシー保守に工数の大半が奪われているなら、人を増やす前に保守負担そのものを軽減する打ち手(SaaSへの移行、保守の外部委託、ドキュメント整備)が先になる場合もあります。棚卸しの結果は後続のロードマップ策定と外部パートナーへの説明資料の土台になるため、簡易なスキルマップと工数集計だけでも文書化しておくことをおすすめします。

社内エンジニア不足対策は、情報システム部門や現場だけで進めると高い確率で頓挫します。理由は明快で、IT予算の約8割がレガシー維持に縛られている構造を変えるには、経営層による予算配分の意思決定が不可欠だからです。現場発の稟議で「外部委託費を増やしたい」「研修に投資したい」と個別に上申するのではなく、放置した場合の事業リスクと、対策によって達成すべき生産性向上目標を経営指標として提示し、経営アジェンダに引き上げることが重要になります。

このとき、経産省試算が示す「需給ギャップ解消には毎年3.54〜5.23%の生産性向上が必要」という数字は、自社KPIを設定する際の参考基準として使えます。また、初期のPoC(概念実証)や育成施策には一定の失敗がつきものです。失敗した施策を責めるのではなく学びとして組織知に変換する風土がなければ、リスキリングも内製化も形骸化してしまうため、経営層には予算だけでなく「失敗を許容する評価方針」までコミットしてもらうのが理想的な進め方です。

社内エンジニア不足対策の進め方5ステップ

現状把握と推進体制ができたら、いよいよ対策の実行フェーズです。全体の流れは、ステップ1「課題の棚卸しと優先順位付け」、ステップ2「対策ロードマップの策定」、ステップ3「外部リソース活用による即戦力確保」、ステップ4「採用・育成の並行実行」、ステップ5「内製化への段階移行」という5段階で設計します。ポイントは、効果が出るまで時間のかかる採用・育成と、すぐ効く外部活用を並行させ、外部活用の過程で社内にノウハウを残していくことです。

ステップ1では、前章の人材ポートフォリオ分析をもとに、止まっている開発案件・レガシー保守の負担・セキュリティリスクなどの課題を一覧化し、事業インパクトと緊急度で優先順位を付けます。このとき「すべてを社内エンジニアで解決する」という前提を外すことが重要です。業務システムの多くはSaaSやパッケージで代替できるため、独自開発が本当に必要なコア領域と、標準機能で十分なノンコア領域を切り分けるだけで、必要な人材の量は大きく変わります。

ステップ2では、優先課題ごとに「誰が(社内/外部)、いつまでに、どの手段で」対応するかを3年程度の時間軸でロードマップ化します。目安として、初年度は外部リソース中心で目前の開発を前進させながら育成の仕組みを整え、2年目に社内メンバーが外部パートナーと協働して経験を積み、3年目以降に保守・軽微な改修から内製へ切り替えていく、という段階設計が現実的です。最初から完璧な計画を目指すより、半年ごとに見直す前提で粗く引くほうが機能します。

外部リソースの選択肢は、受託開発(請負)、SES・準委任、ラボ型開発、フリーランス活用、オフショア開発、技術顧問・CTO代行など多岐にわたります。使い分けの軸は「社内体制の何を埋めるか」です。要件定義や技術選定の意思決定を支える頭脳が足りないなら技術顧問・CTO代行、開発の手が足りないならSESやラボ型、完成責任ごと任せたい明確な案件なら受託開発が適しています。社内にエンジニアがまったくいない企業では、まず要件を翻訳できるブリッジ役(社外CTOや伴走型パートナー)を確保し、その支援を受けながら開発体制を組むのが失敗の少ない順序です。

注意すべきは、外部活用を「丸投げ」にしないことです。ベンダーに全面依存すると、要件定義が曖昧なまま進んで使えないシステムが納品されたり、社内に知見が残らず永続的な外注依存に陥ったりします。契約段階から、ドキュメントの整備・定例での仕様説明・社内担当者の会議同席といったノウハウ移管の仕組みを織り込み、「開発してもらいながら学ぶ」体制を意識的につくることが、後の内製化につながる分かれ目になります。

外部活用で開発が回り始めたら、並行して採用と育成を進めます。中途採用は母集団形成から内定まで3〜6カ月かかるのが一般的な目安で、さらに入社後の立ち上がり期間も必要です。だからこそ採用は「即効薬」ではなく中期施策と位置づけ、その間の開発は外部リソースで支える設計にします。育成面では、既存社員のリスキリングが有力な選択肢です。業務を熟知した社員がデジタルスキルを身につけると、部署間調整や要件定義がスムーズになり、外部人材にはない強みを発揮します。

リスキリングを成功させる鍵は、学習が処遇に連動する制度設計です。国の学習プログラム「マナビDX Quest」の受講生1,988名の属性を見ると30代が35.9%、20代が26.4%と若手中心で、関東圏が54.9%を占めており（出典: 経済産業省「マナビDX Quest」受講生データ、2022年）、制度的な後押しがなければ40代以上や地方の人材は自然には動きません。業務時間内の学習許容や資格と昇給の連動を整備したうえで、外部パートナーとのペアプログラミングや共同コードレビューを通じて実務経験を積ませ、保守・軽微改修から段階的に内製へ移行していくのがステップ5の到達点です。

社内エンジニア不足対策の費用相場とコストの内訳

対策の費用は、どの手段をどの比率で組み合わせるかで大きく変わります。重要なのは、目先の単価だけでなく、立ち上げコスト・ナレッジ蓄積のための追加工数・契約終了後の移行コストまで含めたTCO(総保有コスト)で比較することです。この章では、手段別の一般的な費用感と、実質負担を圧縮する補助金・助成金の活用方法を整理します。

一般的な目安として、中途採用は本人年収に加えて人材紹介手数料(理論年収の30〜35%程度)がかかり、年800万〜1,500万円規模の投資になります。外部活用では、フリーランスが月単価70万〜150万円、SES・準委任が月単価60万〜120万円、チーム単位で継続開発するラボ型契約が月額300万〜800万円、意思決定支援に特化した技術顧問・CTO代行が月20万〜80万円程度がそれぞれの相場感です。社内育成は研修費用自体よりも、学習時間を確保するための業務調整コストが実質的な負担の中心になります。

費用対効果を判断する際は、「単価×期間」の安さで選ばないことが肝心です。たとえば単価の安いベンダーに丸投げして要件定義不足の手戻りが発生すれば、追加費用と機会損失で総コストは容易に逆転します。逆に、単価が高めでもノウハウ移管に協力的なパートナーであれば、数年後に保守を内製化して外注費を恒常的に削減できます。生産性向上への寄与と社内に残る資産まで含めて評価するのが、対策コストの正しい見方です。

対策コストは公的制度の活用で大きく圧縮できます。代表的なものとして、中小企業のITツール導入費用を最大450万円程度補助するIT導入補助金、リスキリングや専門人材育成の研修費用を補助する人材開発支援助成金、非正規社員の正社員転換などを支援するキャリアアップ助成金があります。外部委託と社内育成を並行で進める場合でも、これらを組み合わせることで自己負担を相当程度抑えられるため、ロードマップ策定の段階で活用可能な制度を洗い出しておくべきです。

一方で、補助金申請には事業計画書の作成・見積取得・実績報告などの実務工数が発生します。社内人材が薄い企業ほどこの申請作業がボトルネックになりがちなので、申請代行業者を使うか、補助金活用の支援まで含めて伴走してくれるベンダーをパートナーに選ぶかを、初期段階で決めておくとつまずきを防げます。また、補助金を前提にしなくても、無料の生成AIツールや低価格のSaaSを使った小さな検証から始めることは可能であり、「予算が確保できないから何もしない」という停滞を避けることが何より重要です。

外部パートナー選定と見積もり依頼のポイント

社内エンジニア不足対策の成否は、外部パートナー選定の質に大きく左右されます。社内に技術評価のできる人材がいない状態での発注は、情報の非対称性が大きく、ベンダーの提案を鵜呑みにするリスクと隣り合わせだからです。この章では、見積もり依頼から契約までに押さえるべき3つのポイントを解説します。

技術知見がないまま見積もりを取ると、優先度の低い機能まで盛り込まれた「長期間・多額」の提案になりがちで、経営の意思決定も鈍ります。これを防ぐには、見積もり依頼の前に、業務課題を技術要件へ翻訳できる人材(技術顧問・社外CTO・独立系のPMなど)を自社側に確保することが有効です。翻訳役がいれば、要件の粒度をそろえた依頼ができ、複数社の見積もりを同じ土俵で比較できるようになります。あわせて、社内の確認・承認に時間がかかって開発が止まる事態を防ぐため、「レビューは48時間以内に返す」といった社内側の対応ルールも決めておくとプロジェクトが円滑に進みます。

見積もりは必ず複数社から取得し、金額だけでなく「ノウハウ移管への姿勢」を比較軸に加えてください。具体的には、設計ドキュメントを納品物に含めるか、定例会議で仕様や技術判断の背景を説明してくれるか、自社担当者のペアワークや会議同席を歓迎するか、将来の内製化を支援する意思があるか、といった点を商談で直接確認します。「納品して終わり」の関係ではなく、自社の成長に伴走してくれるパートナーかどうかが、数年後の内製力に決定的な差を生みます。パートナー候補の比較検討には社内エンジニア不足でおすすめの開発会社6選を、発注実務の詳細は社内エンジニア不足の発注・外注・委託方法をあわせてご参照ください。

典型的な失敗パターンは3つあります。第一に、要件定義を丸投げした結果、業務に合わないシステムが納品されるパターンです。回避策は、翻訳役を確保したうえで、PoCやプロトタイプで小さく作って画面で認識を合わせながら進めることです。第二に、特定ベンダーへの依存が深まり、機能追加のたびに高額な費用と長い期間を要求されるベンダーロックインです。回避策として、ソースコードや設計ドキュメントの著作権・権利帰属を発注者側とする契約条項を必ず確認してください。第三に、資格取得やeラーニングだけで実務経験のない「自称DX人材」が社内に生まれ、施策が空回りするパターンです。座学と並行して外部パートナーとの実プロジェクトに参加させ、実務の中でスキルを検証する設計が回避策になります。いずれの失敗も、契約前の確認と進め方の設計で防げるものです。

よくある質問（FAQ）

最後に、社内エンジニア不足の対策を検討している企業からよく寄せられる質問に回答します。自社の状況と照らし合わせながら、対策の進め方を具体化する参考にしてください。

可能です。ただし開発作業そのものより先に、業務課題を技術要件へ翻訳できるブリッジ役(技術顧問・社外CTO・伴走型の支援パートナーなど)を確保することが成功の条件になります。翻訳役の支援を受けながら、SaaSやノーコードで済む範囲と独自開発が必要な範囲を切り分け、独自開発部分を信頼できる開発会社へ発注する、という順序で進めれば、エンジニアゼロの企業でも開発プロジェクトは十分に成立します。

手段によって時間軸が異なります。技術顧問やSES・ラボ型などの外部活用は1〜3カ月程度で体制を立ち上げられるのに対し、中途採用は3〜6カ月、社内育成は数カ月から数年単位、内製化の完成までは3〜5年が一般的な目安です。したがって「短期は外部活用、中期は採用・育成、長期は内製化」と時間軸を分けて計画し、すべてを同時に完成させようとしないことが現実的な進め方になります。

二者択一で考える必要はありません。むしろ「外注しながら内製力を育てる」段階移行が最も現実的です。目前の開発は外部パートナーに任せてスピードを確保しつつ、ドキュメント整備・ペアワーク・共同レビューを通じて社内にノウハウを蓄積し、保守や軽微な改修から順に内製へ切り替えていきます。最初からすべてを内製しようとすると立ち上がりが遅れ、逆にすべてを外注し続けるとコストとロックインのリスクが積み上がるため、両者をつなぐロードマップの設計が重要です。

まとめ

社内エンジニア不足への対策は、現状把握と必要人材像の定義から始め、外部リソースで即戦力を確保しながら、採用・育成と内製化への段階移行を並行して進めるのが王道です。2030年に最大79万人の不足が見込まれるマクロ環境では、採用だけに頼る戦略は成立せず、レガシー保守負担の軽減・ノウハウ移管を伴う外部活用・処遇と連動した育成をセットで設計する必要があります。費用はTCOで比較し、IT導入補助金や人材開発支援助成金で実質負担を抑えながら、ベンダーロックインや丸投げといった失敗パターンを契約段階で回避することが、対策を確実に前進させる要点です。より広い視点での選択肢比較や長期ロードマップは社内エンジニア不足の完全ガイドで詳しく解説しています。

riplaは、コンサルティングから開発まで一気通貫で支援できる企業です。IT事業会社として社内DXを推進してきた経験を活かし、社内エンジニア不足に悩む企業に対して、要件定義支援・開発パートナー選定・ペアワークによるナレッジ移管・内製化ロードマップ策定までを伴走型でサポートしています。「何から始めればよいか分からない」という段階のご相談も歓迎です。お気軽にお問い合わせください。

株式会社riplaでは、IT事業会社出身のプロフェッショナルが「Impact-Driven型支援」を通じて、プロダクトやシステムの納品・提供を目的とせず、お客様と同じ目線で、事業成果の達成をゴールとして、高品質なDX/開発支援をいたします。

また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。

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執筆者プロフィール

張田谷凌央

株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。IT事業会社出身のプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、「Impact-Driven型支援」を掲げ、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の実現に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。