社内エンジニア不足対策は、現状把握、外部リソースの活用、採用・育成と内製化への移行の順に進めます。
この順で進めると、開発を前に進めながら、社内にノウハウを残せます。
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社内エンジニア不足対策の全体像と構造的要因
対策を考える前に、不足の背景を押さえておく必要があります。不足の原因を採用市場の逼迫だけと見ると、採用の強化ばかりに力が向き、状況が変わらないおそれがあります。
2030年に最大79万人不足というマクロ環境
2030年の需給見通しや地域・国際比較からは、採用だけに頼らない対策が必要だとわかります。
- 2030年のIT人材不足：低位約16.4万人、中位約44.9万人、高位約78.7万人（出典: 経済産業省「IT人材需給に関する調査」、2019年）
- 需給ギャップの解消条件：毎年、中位で3.54%、高位で5.23%の生産性向上が必要とされています。
- 地域偏在：1都3県以外では、AI専門人材を充足できる地域が事実上なく、地方企業ほど採用が難しい状況です。
- デジタル競争力：日本は世界63カ国中29位で、「デジタル・技術スキル」は62位です（出典: IMD「世界デジタル競争力ランキング」、2022年）。
需給ギャップの大きさと地域偏在を考えると、採用を待つ方法では対応が難しい状況です。
多重下請け構造とレガシー保守が生む内製力の空洞化
不足が長引く背景には、外部委託とレガシー保守が重なり、社内の開発力が育ちにくい構造があります。
- 外部委託への依存：多重下請け構造で開発を委ねると、発注側に技術ノウハウが蓄積されず、要件定義や開発を担う人材も育ちにくくなります。
- 保守費用の偏り：IT関連費用の約80%が、現行ビジネスの維持やレガシー保守に使われています。
- 経済損失の懸念：放置すれば2025年以降に最大12兆円/年の損失につながると警告されています（出典: 経済産業省「DXレポート」、2018年）。
保守に追われると新規開発や内製化の時間が取れず、ベテランが退職すればシステムのブラックボックス化も進みます。人員を増やしても、この悪循環は解消しにくいのが実情です。
この悪循環を断つには、保守負担の軽減、外部パートナーからのノウハウ移管、社内人材の育成を組み合わせて取り組みます。
社内エンジニア不足対策の着手点
最初に取り組むのは現状把握と必要人材像の定義です。採用や外注先を探す前に、社員のスキルと事業計画に必要な能力を突き合わせておくと、採用・育成・外部活用のどこに投資するかを判断できます。
人材ポートフォリオの棚卸しとスキルの可視化
現状把握には、経済産業省とIPAが策定した「DX推進スキル標準(DSS-P)」の5類型が使えます。
- ビジネスアーキテクト：業務と要件をつなぐ役割
- デザイナー：サービスや利用体験を設計する役割
- データサイエンティスト：データを分析・活用する役割
- ソフトウェアエンジニア：ソフトウェアを開発する役割
- サイバーセキュリティ：情報やシステムを保護する役割
社員のスキルと経験を5類型に沿って整理すると、不足の中身がはっきりします。たとえば「開発者が足りない」という課題は、「業務部門と要件を翻訳できる人材がいない」といった具体的な課題に置き換えられます。
既存エンジニアの工数も計測しておきましょう。保守に大半の工数を使っている場合は、SaaSへの移行や保守の外部委託、ドキュメント整備が先になることもあります。
棚卸しの結果は、ロードマップの策定や外部パートナーへの説明資料に使えます。簡易なスキルマップと工数集計でも、文書にまとめておきましょう。
経営層を巻き込んだ推進体制と目標設定
対策を現場だけに任せず、経営層が予算・目標・評価方針を担う推進体制を整えましょう。
- 予算配分：IT予算の約8割がレガシー維持に縛られる構造を変えるには、経営層の判断が欠かせません。
- 経営目標：放置したときの事業リスクと、生産性向上の目標を経営指標として示します。
- 評価方針：PoC（概念実証）や育成施策の失敗を学びに変える方針を、予算と合わせて経営層に求めます。
需給ギャップの解消には毎年3.54〜5.23%の生産性向上が必要との試算があり、自社のKPIを決める際の参考になります。
社内エンジニア不足対策の進め方5ステップ
進め方は5段階です。採用・育成と、すぐに効果が出やすい外部活用を並行し、外部活用を通じて社内にノウハウを残していきます。
ステップ1・2:課題の棚卸しと対策ロードマップの策定
課題の棚卸しとロードマップの策定を順に行い、社内外の役割と対応時期を決めます。
- 課題を一覧にし、事業への影響と緊急度で優先順位を付ける。
- 優先課題ごとに担当者・期限・手段を定め、3年程度のロードマップを作る。
洗い出す対象は、停滞中の開発案件、レガシー保守の負担、セキュリティリスクなどです。すべてを社内エンジニアで解決する前提は、早い段階で外しておくべきです。
業務システムの多くは、SaaSやパッケージで代替できます。独自開発が必要なコア領域と、標準機能で足りる領域を分けておくと、必要な人材も変わってきます。
初年度は外部リソースで開発を進めながら育成体制を整え、2年目は社内メンバーが外部パートナーと協働して経験を積みます。
3年目以降は保守や軽微な改修から内製へ移行します。最初から完璧を目指すより、半年ごとに見直す前提で作るほうがうまく機能します。
ステップ3:外部リソースによる即戦力の確保
外部リソースは、社内体制のどの不足を埋めたいかで選びます。たとえば、要件定義や技術選定を支える人材が必要なら、技術顧問やCTO代行が候補になります。
- 開発の人手：SES、ラボ型開発、フリーランス活用
- 完成責任：明確な案件を担う受託開発(請負)
- 技術判断の支援：技術顧問、CTO代行
- 開発体制の立ち上げ：オフショア開発などの選択肢も検討
社内にエンジニアがいない企業は、まず社外CTOや伴走型パートナーなど、要件を翻訳できるブリッジ役を確保します。そのうえで、その支援を受けながら開発体制を組むと、進めやすくなります。
外部活用を丸投げにすると、要件が曖昧なまま使えないシステムが納品されたり、社内に知見が残らなかったりします。
そこで契約時に、ドキュメント整備や定例での仕様説明、社内担当者の会議同席を取り決めておくことが有効です。開発と並行して学べる体制が、後の内製化につながります。
ステップ4・5:採用・育成と内製化への段階移行
この段階では、短期の開発を外部リソースで支えながら採用と育成を進め、実務で得た経験を内製化へつなげます。
- 中途採用と並行して、業務を知る社員のリスキリングを進める。
- 学習を処遇に連動させ、外部パートナーとの実務を通じて経験を積ませる。
- 保守や軽微な改修から段階的に内製へ移行する。
中途採用は、母集団の形成から内定まで3〜6カ月が目安です。さらに入社後の立ち上がりにも時間がかかるため、その間の開発は外部リソースで支えます。
業務を熟知した社員がデジタルスキルを身につけると、部署間の調整や要件定義が円滑に進み、外部人材にはない強みを発揮します。
「マナビDX Quest」の受講生1,988名のうち、30代は35.9%、20代は26.4%でした。また、受講生の54.9%は関東圏でした（出典: 経済産業省「マナビDX Quest」受講生データ、2022年）。制度の後押しがなければ、40代以上や地方の人材は自然には動きにくい状況です。
業務時間内の学習や、資格と昇給の連動を整えます。特に、外部パートナーとのペアプログラミングや共同コードレビューが、実務経験につながります。
社内エンジニア不足対策の費用相場とコストの内訳
費用は、どの手段をどの比率で組み合わせるかによって変わります。そのため、目先の単価だけでなく、立ち上げや知識蓄積の追加工数、契約終了後の移行費用も含めたTCO（総保有コスト）で比べるのが適切です。
採用・育成・外部活用それぞれの費用感
中途採用は理論年収に対する割合で、外部活用は月単価や月額で費用が示されるため、単位が手段ごとに異なります。下の目安は、その単位のままで読んでください。
- 中途採用：紹介手数料は理論年収の30〜35%程度
- フリーランス：月単価70万〜150万円
- SES・準委任：月単価60万〜120万円
- ラボ型開発：月額300万〜800万円
- 技術顧問・CTO代行：月20万〜80万円
中途採用では紹介手数料に加え、本人の年収も含めて、年800万〜1,500万円規模の投資になります。
社内育成では、研修費よりも、学習時間を確保するための業務調整が実質的な負担の中心です。このように見えにくい負担があるので、単価だけでなく費用対効果も確かめておく必要があります。
安価なベンダーに丸投げすると、要件定義不足による手戻りで追加費用や機会損失が生じ、総コストが逆転することがあります。
ノウハウ移管に協力的なパートナーであれば、数年後に保守を内製化して、外注費を継続的に減らせる可能性があります。さらに、生産性向上や社内に残る資産も、評価の対象に入れます。
補助金・助成金で実質負担を圧縮する方法
公的制度を使うと、対策コストを抑えられます。たとえばIT導入補助金は、中小企業のITツール導入費用を最大450万円程度補助します。
- IT導入補助金：中小企業のITツール導入費用を補助
- 人材開発支援助成金：リスキリングや専門人材育成の研修費用を補助
- キャリアアップ助成金：非正規社員の正社員転換などを支援
外部委託と社内育成を並行する場合も、制度を組み合わせれば自己負担を抑えられます。そこで、ロードマップを策定する時点で、利用できる制度を洗い出しておく必要があります。
申請には、事業計画書や見積もり、実績報告の作成に工数がかかります。そのため、申請代行業者を使うか、補助金の支援も行うベンダーを選ぶかを、初期段階で決めておくことが求められます。
補助金がなくても、無料の生成AIツールや低価格のSaaSで小さく検証できます。予算がないことを理由に対策を止めない姿勢が必要です。
外部パートナー選定と見積もり依頼のポイント
パートナー選定は、対策の成否を左右します。社内に技術を評価できる人材がいないと、提案を鵜呑みにするリスクが高まります。
要件の翻訳役の確保と要件の明確化
技術の知見がないまま見積もりを取ると、優先度の低い機能まで含んだ、長期間・高額な提案になりがちです。そこで、見積もり依頼の前に、業務課題を技術要件へ翻訳する人材を確保する必要があります。
- 技術顧問：技術面の助言を得る
- 社外CTO：技術面の意思決定を支える
- 独立系PM：要件整理とプロジェクト推進の支援
翻訳役がいると要件の粒度をそろえられるため、複数社の見積もりを同じ条件で比べられます。また、社内の承認遅れを防ぐために、「レビューは48時間以内に返す」などのルールも決めておくことが有効です。
複数社比較とノウハウ移管姿勢の見極め
見積もりは必ず複数社から取り、金額だけでなくノウハウ移管への姿勢も比較の軸に加えます。商談では、次の4点を直接確かめる必要があります。
- 設計資料：ドキュメントを納品物に含めるか
- 説明：定例会議で仕様や技術判断の背景を伝えるか
- 協働：自社担当者とのペアワークや会議同席を歓迎するか
- 内製化：将来、自社で保守を担えるよう支援する意思があるか
自社の成長に伴走してくれるパートナーかどうかで、数年後の内製力に差が出ます。
候補企業の比較には社内エンジニア不足でおすすめの開発会社6選を、発注実務には社内エンジニア不足の発注・外注・委託方法をご覧ください。
ベンダーロックインなど失敗パターンと回避策
要件の決め方や契約、育成の進め方に潜む失敗を把握して、発注前に回避策を用意しておくことが求められます。
- 要件定義の丸投げ：業務に合わないシステムが納品されやすいため、翻訳役を置き、PoCや試作品で認識を合わせる
- ベンダーロックイン：機能追加のたびに高額な費用と長い期間を求められやすいため、ソースコードや設計資料の権利帰属を発注者側とする条項を確認する
- 実務経験の不足：座学と並行して実プロジェクトに参加させ、スキルを確かめる
資格取得やeラーニングの受講で終わると、実務経験のない「自称DX人材」が生まれ、施策が空回りすることがあります。外部パートナーとの実務を通じて経験を積ませることが効果的です。
よくある質問（FAQ）
社内エンジニア不足の対策を検討する企業から寄せられた質問に答えます。自社の状況に照らして、進め方を考える参考にしてください。
社内にエンジニアが1人もいなくてもシステム開発はできますか？
可能です。まず、開発作業に入る前に、業務課題を技術要件へ翻訳するブリッジ役を確保しましょう。候補には、技術顧問、社外CTO、伴走型の支援パートナーなどがあります。
支援を受けながら、SaaSやノーコードで済む範囲と独自開発が必要な範囲を分けます。そして、独自開発の部分を信頼できる開発会社に発注すれば、エンジニアがいない企業でも開発を進められます。
社内エンジニア不足の解消にはどのくらいの期間がかかりますか？
期間は手段によって異なります。たとえば、技術顧問やSES・ラボ型などの外部活用は、1〜3カ月程度で体制を立ち上げられます。
中途採用は3〜6カ月、社内育成は数カ月から数年、内製化の完成までは3〜5年が一般的な目安です。このため、短期は外部活用、中期は採用・育成、長期は内製化と分けて計画します。
外注と内製化はどちらを優先すべきですか？
外注と内製化は、どちらかに決めるより、外注を続けながら内製力を段階的に育てていくのが現実的です。目の前の開発は外部パートナーに任せ、ドキュメント整備やペアワーク、共同レビューで知見を蓄積します。
まずは保守や軽微な改修から内製へ切り替えます。最初からすべて内製にすると立ち上がりが遅れ、外注だけを続けるとコストやロックインのリスクが高まります。そこで、両者をつなぐロードマップが欠かせません。
まとめ
対策は、現状把握から始め、外部リソースで即戦力を確保しながら採用・育成と内製化を進めます。2030年には最大約79万人の不足が見込まれるため、採用だけに頼らない計画が必要です。
保守負担の軽減、知識移管を伴う外部活用、処遇と連動した育成を組み合わせましょう。費用はTCOで比べ、補助金や助成金も検討します。そのうえで、丸投げやベンダーロックインは契約前に防ぎます。
より広い選択肢や長期のロードマップについては、社内エンジニア不足の完全ガイドをご覧ください。
riplaは、コンサルティングから開発まで一貫して支援しています。
IT事業会社として社内DXを推進してきた経験を活かし、要件定義、開発パートナー選定、ペアワークによる知識移管、内製化ロードマップ策定を伴走型で支援します。
「何から始めればよいか分からない」という段階からご相談いただけます。お気軽にお問い合わせください。
会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。