IT人材不足の解消は、業務課題と必要な役割を整理してから、採用・育成・外部活用を組み合わせて進めます。全体は要件整理から定着までの6段階で、優先順位を保ちやすくなります。
プロダクト開発や情報システム部門の担当者に向けて、各段階で決めることと、つまずきやすい点を取り上げます。
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IT人材不足の全体像
IT人材不足は、プログラマーの人数だけの問題ではありません。事業の目的をデジタル施策に落とし込む人や業務を設計する人が、開発やデータ、セキュリティを担う人と必要なタイミングで揃わない状態も含みます。
そこで、最初に決めたいのは、どの成果に、どの役割が、いつ必要かです。採用人数は、その答えを見てから決めます。
不足の中身：人数よりも役割と時間
経済産業省の調査では、IT人材の需給ギャップは2030年に中位シナリオで約59万人、最大で約79万人の不足になると推計されています（出典：経済産業省「IT人材の最新動向と将来推計に関する調査」、2016年）。この推計は2016年時点のものですが、需要が増える一方で供給が追いつきにくい構造を読み取る材料になります。
2025年公開のIPA「DX動向2025」でも、日本企業のDX推進人材は85.1%が不足しており、一時的な採用難だけではないことが示されています（出典：IPA「DX動向2025」、2025年）。
たとえば、企画担当者はいるものの要件を仕様へ変換できない、開発者はいるものの業務部門との調整に時間を取られる、リリース担当者が不在でテストが後回しになる、といった状態です。こうした役割の欠落を見ずに採用を続けると、採用できた人材が調整業務に埋もれ、開発スピードも定着率も改善しません。
内製・採用・外部活用の目的別な組み合わせ
内部育成は業務知識を蓄積しやすく、採用は中長期の体制を作りやすい方法です。一方で、納期が決まった開発や専門領域の補強には、外部チームや専門家を使うほうが合理的な場合があります。
判断の基準は、内製か外注かの二択よりも、事業理解を社内に残す役割と短期間で成果物を作る役割を分けられるかです。なお、デジタルスキル標準（DSS）では、DX推進人材を5つの類型で整理しています（出典：経済産業省・IPA「デジタルスキル標準」、2024年）。
その5つは、ビジネスアーキテクトやデザイナー、データサイエンティストに加えて、ソフトウェアエンジニアとサイバーセキュリティです。この分類を採用要件や外部パートナーの提案比較に使うと、「フルスタック人材が欲しい」という曖昧な依頼を、必要な役割の組み合わせへ分解できます。
IT人材不足への進め方
IT人材不足の解消は、6つのフェーズに分けて進めると判断がぶれにくくなります。各フェーズで成果物を残し、次へ進む条件を合意しておくことがポイントです。
採用する場合も外部チームに頼む場合も、作業の順序は変わりません。
- 要件整理
- 選定
- 設計・開発
- テスト
- 稼働
- 定着
1. 要件整理：不足を業務と役割に分解
最初に、経営課題、現場の困りごと、開発したい機能を混ぜずに書き出します。「人が足りない」と書くより、「受注登録の二重入力をなくしたい」「月次集計を3営業日短縮したい」「障害対応を特定社員から引き継ぎたい」のように、業務と成果で表すと必要な役割が見えてきます。
要件整理では、まず対象ユーザー、対象業務、現行の手順を押さえます。ここが決まると、残りの確認事項を具体的に書き出せます。
- 入力データ
- 連携先と権限
- 期限と成功指標
- 社内で保持したい知識
そのうえで、DSSの5類型を使い、どの役割が不足しているかを色分けします。企画や業務設計、UIからデータ、開発、セキュリティまでのどこが足りないかを整理すると、採用が必要な役割と一時的に外部で補う役割を分けられ、過剰な採用計画を避けられます。
2. 選定：不足を補う能力と補完方法の決定
選定では、採用、社内育成、開発会社への委託を比べます。ラボ型の外部チームやフリーランス、オフショアも候補に入ります。評価の軸は、短期の納期と専門スキルの希少性、業務知識の重要度です。
加えて、セキュリティ要件と将来の内製化方針も軸にします。たとえば、業務知識が重要で長期運用する中核領域は社内責任者を置き、短期間のUI改善や特定技術の導入は外部専門家で補う設計が現実的です。
選定時の確認項目は、担当者の実績だけでは足りません。そのうえで、プロジェクト責任者は誰か、要件定義とレビュー・品質保証は誰が担うか、離脱した際に代替できるかも確認します。また、成果物とソースコードの権利、終了時の引き継ぎを契約に含めるかも押さえます。提案書に人数だけが書かれ、役割と成果物がなければ、比較できる状態ではないと判断できます。
3. 設計・開発：社内担当者の意思決定への関与
設計・開発では、外部へ丸投げしないことが、IT人材不足の再発防止につながります。社内にはプロダクトオーナーまたは業務責任者を置き、優先順位、受け入れ条件、業務上の例外を決めてもらいます。外部チームには設計や実装、レビュー、ドキュメント作成を任せても、業務上の意思決定までは委ねない線引きが必要です。
開発中は、毎週のデモで実際の画面や動作を確認し、決定事項を議事録と課題台帳に残します。生成AIを要件整理やテストケースのたたき台に使う場合も、機密情報を入力してよい範囲、生成物を人がレビューする責任者、著作権や脆弱性の確認方法を決めておきます。
AIで作業速度が上がっても、レビューと育成の機会まで削ると、若手が判断力を身につけにくくなります。
4. テスト：人材不足を品質不足にしない仕組み
テストは開発者だけに任せず、単体・結合テストに加えて、業務シナリオや権限、データ移行、負荷・セキュリティ確認に分けます。特に、業務部門が実際のデータと手順で確認する受け入れテストは、リリース直前ではなく早い段階から行います。後から大きな仕様変更が発生すると、外部チームの稼働も社内確認の時間も増えるからです。
品質のチェックリストには、テスト観点と担当者、合格条件を入れます。加えて、不具合の重大度、再テストの期限、リリース判定者も書いておきます。品質保証の担当者が不足している場合は、第三者レビューや専門会社のテスト支援を短期で入れる方法があります。
テストは省かず、重要な業務とリスクの高い変更へ確認を集中させることが現実的です。
5. 稼働：運用責任と問い合わせ経路の明確化
稼働時は、システムが動くことに加えて、障害や問い合わせに対応できることを確認します。一次受付や切り分け、エスカレーションを誰が行うか、復旧判断と利用者への連絡を誰が担うかを、運用フローに落とし込みます。
外部チームに依頼する場合は、対応時間や連絡手段、対象外の作業、追加費用の発生条件、ログの保管場所を、契約書や運用設計書に明記しておきます。稼働後の1か月は、問い合わせ件数や障害の再発、手作業の残り、利用率、処理時間を計測します。
採用した人材や外部チームが忙しいからといって運用データを取らないと、改善効果を説明できず、次の予算も確保しにくくなります。そこで、業務のどの部分が改善したかを、開発前のベースラインと比べられるように残しておきます。
6. 定着：ノウハウの社内への還元と再発防止
定着フェーズでは、外部の人材がいなくても最低限の判断と運用ができる状態を目指します。そのため、設計書を納品して終わりにせず、社内担当者とのペア作業やコードレビューへの参加、運用訓練、障害訓練、月次の振り返りを組み込みます。
引き継ぎ対象は、ソースコードだけでなく、なぜその設計にしたか、変更時にどこへ影響するか、判断に迷う業務ルールは何かまで含めます。リスキリングを行う場合は、受講修了数より、実務で使える成果物と行動で評価します。
研修後に担う小さな改善案件、相談できるメンター、学習時間を先に決め、評価制度や次のキャリアも用意することが、定着率を高めます。育成した人が異動や退職で離れるリスクもあるため、知識を個人に閉じ込めず、ドキュメントやペア作業、複数担当制で分散しておく必要があります。
IT人材不足の費用相場とコストの内訳
IT人材不足対策の費用は、どこまでを含めるかで変わります。採用や育成、外部支援、開発、運用のうち、どの範囲を見積もるかが前提になります。
単純な「エンジニア1人の月額」だけで比較すると、要件整理やテスト、引き継ぎの費用が抜けて後から追加請求になりやすいため、フェーズごとの工数と成果物で見積もります。
人月単価の幅：役割と経験による違い
公開されている2025年時点の目安では、プロジェクトマネージャークラスは月70万〜130万円、シニアエンジニアは月80万〜120万円、中堅エンジニアは月50万〜70万円程度とされています（出典：株式会社ripla「官公庁のシステム開発の見積相場や費用／コスト／値段について」、2025年）。
これは人月単価の目安で、所在地や契約形態、専門性のほか、稼働率やセキュリティ要件、成果物の責任範囲によって変わります。たとえば、PM0.5人月、中堅エンジニア2人月、シニアエンジニア0.5人月を1か月依頼する場合、上記のレンジを機械的に当てはめた作業費はおおよそ135万〜255万円です。
ただし、これは人月単価だけで算出した仮置きの例です。要件定義やデザイン、テストは別途になる場合があり、管理費やクラウド、ライセンス、税、交通費も同様です。提案書では、含む費用と含まない費用を分けて確認します。
費用の内訳：6フェーズと周辺コスト
見積書では、6つのフェーズを別の行にします。要件整理・企画、選定支援、設計・開発に加えて、テスト、稼働支援、定着・引き継ぎも含めます。IT人材不足の解消が目的なら、最後の引き継ぎと教育を削らないことが大切です。
周辺の項目として、プロジェクト管理、UIやUX、データ移行、外部サービス連携を確認します。そのほか、クラウド利用料、監視・保守、セキュリティ診断、教育・マニュアル作成も見ておきます。
内製化の費用は、研修費に加えて、参加者の稼働時間やメンターの時間、小規模案件も含みます。採用・定着施策や学習環境も、費用として考えます。外部活用の費用が高く見えても、採用待ちによる機会損失や既存社員の残業、障害の再発まで含めて比較すると、短期の外部支援が合理的になることがあります。
総額の考え方：単価×工数とリスク予備費
概算は「役割ごとの単価×フェーズごとの工数＋環境・ライセンス費＋予備費」で計算します。予備費は、一律に上乗せするのではなく、リスクごとに発生条件を置いて考えます。たとえば、現行システムの調査不足やデータの品質、外部連携、権限設計、業務部門の確認遅れを、リスクとして見ます。
IPAも、経験と勘だけでなく、実績データに基づく定量的なプロジェクト管理が重要だと説明しています（出典：IPA「ソフトウェア開発分析データ集」、2020年以降公開）。そのため、見積もりの精度が低い段階では、一つの金額に固定するより、初期調査、要件定義、開発の三段階で見直すほうが安全です。
特に現行システムが複雑で資料が不足している場合は、最初から本開発の固定額を求めず、調査・要件整理を先行契約にする方法があります。こうすると、IT人材不足を理由に曖昧なまま発注するリスクを下げられます。
IT人材不足対策の見積もりを取る際のポイント
複数社から見積もりを取るときは、安い順に並べるより、同じ前提で比べられる状態を作ります。
RFPや依頼書が曖昧なままだと、各社が異なる範囲で見積もるため、金額差が技術力の差なのか、作業範囲の差なのか分からなくなります。
依頼書に入れる目的・範囲・成果物・体制
非IT部門がRFPを作る場合は、技術用語から書き始めなくて構いません。まず、背景と解決したい業務課題、利用者を整理します。そのうえで、対象範囲と対象外、現行業務の流れ、必要な連携、データ量、セキュリティ条件を書き出します。
希望時期と予算の考え方、納品後に社内で担うことも、あわせて整理します。機能一覧だけでなく、受け入れ条件を「担当者が何を確認できれば完了か」で書くことが有効です。生成AIをRFP作成の壁打ちに使うこともできます。
たとえば「この業務フローから、抜けている例外処理、確認すべき権限、テスト観点を質問形式で洗い出してください」と依頼し、出力を現場担当者と確認します。ただし、社内情報や個人情報を入力する可否、出力内容の確認者、最終決定者は自社で定めます。AIの回答を要件の正解とみなさず、質問を増やす道具として使うことが安全です。
提案比較の観点：人材の質と引き継ぎ
比較表には、会社名と金額のほか、役割、経験領域、稼働率、担当期間、レビュー体制、品質保証を入れます。さらに、業務理解の進め方、コミュニケーション方法、開発基盤、セキュリティ対応、成果物、引き継ぎ方法も並べます。
面談では、過去の成功談だけでなく、仕様変更や遅延、不具合、担当者交代が起きたときにどう対応したかを質問します。特に重要なのは、外部チームの稼働が終わったあとに社内が困らないかです。
コードや設計書の納品だけでなく、運用手順、判断履歴、未解決課題、技術的負債、次に手を入れる箇所を残せるかも確認します。定例会で社内担当者が質問や作業の一部を担い、最終的に単独で小さな変更を行えるかを、定着の指標にします。その基準で、引き継ぎの実効性を評価できます。
追加費用と失敗リスクの条件の事前確認
見積もりで注意したいのは、「別途」「必要に応じて」「想定外」という表現です。どの条件で追加費用になるか、変更管理の単位は何か、月次の上限はあるか、納期に影響する要因は何かを具体化します。
データ移行の件数や外部APIの仕様変更、脆弱性対応は、後から差が出やすい項目です。ブラウザや端末の対応範囲、ユーザー受け入れテストの回数も同様です。
また、金額だけを下げるために要件整理やテストを削ると、稼働後の修正費用と社内負担が増えることがあります。初期段階では、必須機能と将来機能を分け、最小のリリース範囲を決めます。そのうえで、品質と引き継ぎに必要な作業は残し、優先順位の低い機能を後ろへ送ることが、予算と納期を守る方法です。
IT人材不足に関するよくある質問
採用すべきか、外部へ依頼すべきか、どこから着手すべきかは、IT人材不足への対応で迷いやすい点です。実務で相談の多い質問に、判断の軸を添えて答えます。
IT人材不足の対策は何から始めればよいですか？
まず、採用計画より先に、止まっている業務と必要な成果を1枚にまとめます。そのうえで、対象業務と期限、利用者、現行の問題を明確にし、必要な役割と社内で残したい知識を整理します。この状態で採用・育成・外部活用を比べると、手段が目的化しにくくなります。
内製化と外部委託はどのように使い分けますか？
事業や業務の判断を社内に残したい場合は、社内責任者を置いたうえで、不足する専門性や開発量を外部で補う組み合わせが有効です。
一方、納期が近い、特定技術が必要、品質保証が不足している場合は外部活用を先行し、定例レビューとペア作業で社内へ知識を移します。また、長期的には、外部に任せる領域と社内で育てる領域を契約前に分けておくことが重要です。
IT人材不足対策の見積もりは何を基準に選べばよいですか？
総額だけでなく、作業範囲や役割、成果物を同じ表で比べます。品質保証や体制、追加費用の条件、引き継ぎも、同じ表に並べます。
最も安い提案より、目的を達成するための前提が明確で、変更や担当者交代に対応でき、社内に知識が残る提案を選ぶほうが安全です。
生成AIを使えばIT人材不足は解消できますか？
生成AIは、調査や設計書のたたき台、コード補助、テストケース作成などで、生産性を上げるのに役立つ可能性があります。ただし、業務判断や品質保証、セキュリティ、運用責任まで代替するものではありません。
AIを使うほど、目的を定義し出力をレビューする人材が必要になります。そのため、利用範囲とレビュー体制を決め、まずは低リスクの業務で効果を測ってから対象を広げることをおすすめします。
まとめ
IT人材不足の進め方で最も重要なのは、人を増やす前に、必要な役割と成果を定義することです。
6つのフェーズに分けて、各段階の成果物と判断者を明確にすれば、採用・育成・外部活用を組み合わせても、プロジェクトの責任は曖昧になりにくくなります。
最初の一歩：不足の洗い出しと小さな成果
まずは、止まっている業務、期限、必要な役割、社内で残す知識を整理し、1つの小さな改善案件を選びます。
短期の外部支援で成果を出しつつ、社内担当者が要件整理やレビューに加わって、次の改善を自力で進められる状態を作ります。これが、IT人材不足を一時的な穴埋めで終わらせない方法です。
費用の評価：短期の作業費と長期の定着費
見積もりは、人月単価と開発工数を基本にしつつ、要件整理やテスト、運用も含めて比べます。さらに、教育や引き継ぎ、予備費まで見ておきます。
公開単価はあくまで目安です。前提条件と追加費用の条件を確かめたうえで、業務の改善効果と社内に残る能力も含めて投資を判断することが、再発しないIT人材不足対策につながります。
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会社紹介
株式会社riplaでは、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを、構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルによる高い要件定義力・システム設計力を活かし、事業成果の最大化に伴走します。
また、当社独自の開発テンプレート「Boxシリーズ」による標準機能の高速開発と、AI駆動開発の独自フレームワーク「GoDD」による独自機能のAI実装を組み合わせることで、低コスト・短期間で開発を実現いたします。
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株式会社ripla 代表取締役CEOとして、システムパッケージ活用、システム開発、データ分析、生成AI活用、SaaS開発、アプリ開発、EC構築など、幅広い領域で企業のDX推進と事業成長を支援している。事業会社でIT・DXを経験したプロフェッショナルが集う株式会社riplaにおいて、お客様の事業・ユーザー・業務に最適化したオーダーメイド型システムを構想策定・要件定義から開発・改善まで一気通貫で支援し、単なるシステム納品にとどまらず、クライアントと同じ目線で事業成果の最大化に向けた伴走支援を行う。早稲田大学卒業後、ラクスル株式会社、LINEヤフー株式会社にて事業開発やDX推進などに従事した後、株式会社riplaを創業。